Existe hoy una contradicción interna en los equipos de trabajo: la necesidad de un jefe que ordene y dirija, versus la necesidad de un líder,
que acompañe y oriente. De igual forma en las parejas, se esgrime algo
semejante, donde en algún momento se encuentra el jefe y el líder,
compitiendo por su espacio, tratando de abarcar y conquistar, sin
considerar la esencia de la pareja, que es compartir.
Es natural y necesario que los miembros de un equipo reconozcan en el otro la forma como se alcanzan mayores logros, pues al unirse dos o más con sus talentos y virtudes, las limitaciones se minimizan y las emociones se canalizan. Cuando se plantean juegos de inteligencia, aquellos donde la suspicacia es la fuente de las tensiones, donde la desinformación es la protagonista de los discursos, se desarrollan una serie de rutinas defensivas que no permiten un diálogo abierto y fluido, sino un campo de incertidumbres y temores que sólo esperan el momento adecuado (el peor para uno de los participantes) para que se hagan evidentes.
En los equipos de trabajo, las luchas por control, son situaciones naturales que se generan toda vez que cada uno quiere que su visión del mundo prime sobre el otro. En este juego, que por demás es desgastante y poco productivo, los equipos se pierden de la riqueza de compartir criterios comunes, que les permitan sumar en sus decisiones creando un ambiente más propicio para alcanzar mayores beneficios y evitar ser influenciados por historias o criterios externos.
Todos los miembros de un equipo tienen influencias de terceras personas. Esas personas igualmente tienen sus intereses, los cuales no deberían primar por encima de los objetivos del equipo. Por tanto, es necesario que cada miembro del equipo tome distancia prudente de tales intereses, los valore y revise frente a los retos que se tienen, y decida sobre la conveniencia que reviste para el equipo.
Los equipos que superan estas condiciones de celos internos, necesidades de influencia y enfrentamientos de poder pasivos, logran superar la condición de mundos paralelos y dobles agendas, que liberan el potencial de cada participante y logran alcanzar sus objetivos para ir más allá de los retos que se le imponen.
Cuando podamos entender que no son terceras personas las que nos definen, que no es el libertinaje el que nos posibilita experimentar libertad, que no existen paradigmas únicos desde los cuales se puede ver el mundo, estamos escribiendo el prólogo provocador de una realidad donde, parafraseando a HAMEL en su libro “Lo que importa ahora”, “la gestión no es un derecho reservado para unos pocos, sino una responsabilidad individual y de equipos”.
El Editor
Es natural y necesario que los miembros de un equipo reconozcan en el otro la forma como se alcanzan mayores logros, pues al unirse dos o más con sus talentos y virtudes, las limitaciones se minimizan y las emociones se canalizan. Cuando se plantean juegos de inteligencia, aquellos donde la suspicacia es la fuente de las tensiones, donde la desinformación es la protagonista de los discursos, se desarrollan una serie de rutinas defensivas que no permiten un diálogo abierto y fluido, sino un campo de incertidumbres y temores que sólo esperan el momento adecuado (el peor para uno de los participantes) para que se hagan evidentes.
En los equipos de trabajo, las luchas por control, son situaciones naturales que se generan toda vez que cada uno quiere que su visión del mundo prime sobre el otro. En este juego, que por demás es desgastante y poco productivo, los equipos se pierden de la riqueza de compartir criterios comunes, que les permitan sumar en sus decisiones creando un ambiente más propicio para alcanzar mayores beneficios y evitar ser influenciados por historias o criterios externos.
Todos los miembros de un equipo tienen influencias de terceras personas. Esas personas igualmente tienen sus intereses, los cuales no deberían primar por encima de los objetivos del equipo. Por tanto, es necesario que cada miembro del equipo tome distancia prudente de tales intereses, los valore y revise frente a los retos que se tienen, y decida sobre la conveniencia que reviste para el equipo.
Los equipos que superan estas condiciones de celos internos, necesidades de influencia y enfrentamientos de poder pasivos, logran superar la condición de mundos paralelos y dobles agendas, que liberan el potencial de cada participante y logran alcanzar sus objetivos para ir más allá de los retos que se le imponen.
Cuando podamos entender que no son terceras personas las que nos definen, que no es el libertinaje el que nos posibilita experimentar libertad, que no existen paradigmas únicos desde los cuales se puede ver el mundo, estamos escribiendo el prólogo provocador de una realidad donde, parafraseando a HAMEL en su libro “Lo que importa ahora”, “la gestión no es un derecho reservado para unos pocos, sino una responsabilidad individual y de equipos”.
El Editor
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