Aprendizaje: Un deporte de contacto

Cuando hablamos de aprendizaje, nuestra imaginación nos lleva a una institución educativa, a una experiencia vivida o un momento particular donde algo relevante ha ocurrido. Todas estas situaciones tienen algunos elementos en común que permiten que eso que llamamos “aprendizaje” se haga realidad.

Un primer elemento es como lo indica Fred Kofman en su libro “Conscious business. How to build value through values”, “el aprendizaje es un deporte de contacto”, hay que estar en la línea de fuego, frente a la situación concreta para tomar acción. La pasividad y el aprendizaje parecen no estar en la misma línea. Lo anterior supone que aquel que quiere experimentar el “aprendizaje” debe participar directamente en el ejercicio de confrontación directa con la realidad, haciendo elecciones conscientes de acuerdo con sus valores, necesidades y objetivos.

Un segundo componente es experimentar un quiebre, una suspensión de la realidad conocida, para encontrar un aspecto novedoso en ella. Siguiendo los fundamentos de Luhmann basado en Spencer Brown, implica hacer una distinción nueva sobre aquello que conocemos, para revelar aspectos antes escondidos a nuestros marcos de acción. Un ejercicio que posibilita desconectar los puntos de la realidad circundante y volver a reconstruir el entorno y los constructos propios, para generar, en palabras de Stuart Hall (2010), “una ganancia teórica”.

Una tercera pieza del aprendizaje es el incorporar o entronizar lo que hemos encontrado o experimentado, en palabras de Kofman (2013, p.4), “transcender nuestra experiencia concreta a través de nuestra habilidad intelectual para entender, juzgar y razonar”. En pocas palabras darle sentido a los quiebres identificados, en nuestra experiencia diaria, revisar la práctica actual que se tiene y motivar un cambio estructural en nuestro entendimiento de la realidad. Una transformación de aquello que creíamos saber y ahora sabemos, que no sabemos.

Una cuarta ficha del aprendizaje es poner en práctica lo que hemos incorporado, en palabras de Flores (2015, p.28), “usar nuestro propio lenguaje, para movilizar las acciones y hacer que las cosas sucedan”. Un ejercicio de creación de nuevas posibilidades para actuar y capitalizar nuestras “ganancias teóricas” en el contexto de lo práctico y útil. Una apuesta para inventar nuestro futuro, desde las experiencias incorporadas en el presente. Cambios profundos que hablan de un compromiso que cambian un viejo paradigma, por un marco de acción renovado y flexible.

Un quinto y último condimento requerido para el aprendizaje es ser observadores de nuestras propias acciones y posibilidades. Vamos a entender por observación, en lectura de Pintos (1994), “un señalar diferenciante”, una habilidad para continuar descubriendo posibilidades y ambientando los quiebres requeridos para continuar avanzando. Sólo con una atención presente sobre aquello que hacemos y no vemos, y sobre aquello que vemos y no hacemos, podemos superar la opacidad de nuestra zona cómoda y lanzarnos a participar de un nuevo ciclo de renovación que nos lleve al siguiente nivel de evolución.  

En conclusión, nadie puede reemplazarnos en el proceso de aprendizaje, un proceso abierto y permanente para conquistar nuestra propia ignorancia y nuestras propias fallas, pues allí se encuentra la materia prima que nos hace diferentes y generosos con nosotros mismos y con los demás.

El Editor

Referencias

Flores, F. (2015) Conversaciones para la acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo. Bogotá, Colombia: Centro Nacional de Consultoría – Lemoine Editores

Hall, S. (2010) Sin garantías: Trayectorias y problemáticas en estudios culturales. Popayán, Colombia: Envión Editores.

Kofman, F. (2013) Conscious business. How to build value through values. Boulder, Colorado.USA: Sounds true.

Pintos, J. (1994) Sociocibernética: Marco sistémico y esquema conceptual. En Delgado, J. y Gutiérrez, J. (Coord.) (1995) Métodos y técnicas cualitativas de investigación en Ciencias Sociales. Madrid, España: Síntesis, 563-580. Recuperado de: http://idd00qmm.eresmas.net/articulos/sociocibernetica.htm

Comunicaciones codificadas

Recientemente se han publicado noticias sobre la cultura de organizacional de AMAZON, el gigante digital de las librerías en el mundo. La noticia, inicialmente expuesta por una persona que ya no trabaja para la multinacional, indican una cultura exigente, arrogante y descuidada con sus colaboradores. Al tiempo, el presidente de esta empresa ha sido interrogado sobre los comentarios y sus respuestas, más que dar explicaciones, reflejan la tranquilidad de un ejecutivo que sabe cómo enfrentar los medios y los cuestionamientos por parte de los periodistas.

En fin, no sabemos con certeza qué ocurre al interior de esta empresa digitalmente construida, que nos permita explorar con detalle las condiciones reales de cómo se construye su cultura organizacional. Al margen de lo anterior, esta noticia deja al descubierto una tendencia natural que está presente en las empresas, que es la “libertad de expresión” propia de cada empleado, la cual está custodiada por la imagen de la empresa, su visibilidad en el mercado y las normas internas de ésta.

Preguntarle abiertamente a una persona de una empresa sobre el ambiente de la misma, es una inquietud que será respondida con filtros particulares, presentes en todas las reflexiones a interior de la organización, como quiera que, aunque no se vea o lea en un documento, hay reglas tácitas que son transmitidas de una persona a otra las cuales hacen parte de la forma como los individuos se comportan. Violar esas reglas tácitas es comprometer la manera como la empresa hace las cosas o se expresa sobre ellas, sin perjuicio de las “sanciones” o “represalias” que pueda haber, bien de forma activa o pasiva.

Debajo de esa codificación oculta, existen otras que se crean como parte de las agendas paralelas y reales que se encuentran en los diferentes equipos de la empresa. Se usan indistintamente para comunicar aquello que es políticamente correcto y otras que, sin tantos filtros, establecen lo que estratégicamente conviene hacer o conversar. Así las cosas, las organizaciones están configuradas por una red de conversaciones cifradas, las cuales limitan un real entendimiento de lo que pasa.

Cuando se tiene acceso a la clave en la cual están codificadas las comunicaciones o mejor aún, se crea una brecha de seguridad o “hackeo” del protocolo, es posible ver la fibra de las percepciones reales y las contradicciones que imperan en la forma como las personas se comunican o actúan. Si bien vivimos en un mundo de máscaras o compromisos personales y empresariales, es necesario abrir el código de las organizaciones para facilitar un espacio de comunicación que permita el flujo de información, emociones e intereses con el fin de tener una vista real de aquello que nos hace diferentes y por tanto, únicos en la forma como enfrentamos nuestro diario vivir.

En este sentido, cuando compartimos una cultura organizacional y hacemos parte de sus aciertos y errores, nos convertimos en custodios de las llaves de su protocolo de comunicaciones, el cual está cercado por los acuerdos tácitos de la costumbre empresarial y el estilo de liderazgo imperante en la empresa.

Por tanto, si aquello en lo que crees y esperas no se empareja con lo que experimentas en tu vida empresarial, tienes dos caminos a seguir: (a) guardar silencio interior y vivir como extranjero en tierras conocidas trabajando por aquello que quieres cambiar, o (b) convertirte en un “Snowden” de tu propia cultura y ser un perseguido por abrir una brecha de seguridad cultural que, no sólo expone a la empresa, sino tus propios “pecados” y actuaciones.

El Editor

Los nueve compromisos de los equipos poderosos

La construcción de equipos es uno de los retos actuales en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. En este sentido, Fernando Flores (2015, p.110-111), indica “no es suficiente con juntar a varios individuos y llamarlos un “equipo””, se hace necesario establecer los enlaces y construcciones sociales requeridas para que encuentren el lugar común donde todos hacen la diferencia y transforman su propia realidad.

En este sentido, el Dr. Flores establece que “los equipos no pueden seguir siendo equipos y lograr éxito en los proyectos que emprenden a menos que sus miembros tengan conversaciones permanentes y efectivas (…)” por lo cual la elaboración de las redes de significados concretos y reales de los miembros de los equipos, permiten establecer el referente base para motivar el desempeño y desarrollo de sus capacidades y competencias.

Así las cosas, el académico indica los nueve (9) compromisos que los equipos deben desarrollar para alcanzar su máximo potencial, no sólo a nivel empresarial sino personal.

1. Lograr una misión compartida y declarada explícitamente

Esto significa que los miembros de un equipo se comprometen a actuar en función de esa misión y que sus juicios individuales, de cómo el equipo comparte la misión, es compartido con los demás miembros del equipo, asegurando una comprensión homogénea de los participantes, haciendo de las posibles diferencias un punto de conexión que refuerza el propósito.

2. Apropiar la misión compartida

Todos los miembros del equipo toman las acciones legítimas que contribuyen a logro de la misión. La apropiación consiste en “evocar el juicio de que se tomarán acciones en forma recurrente para cumplir con la misión declarada por equipo” (Flores, 2015, p.112).

3. Cumplir con el role y responsabilidades explícitas

Si bien cada persona tiene un papel que cumplir y responsabilidades claves que asegurar, no significa que actúa solo o sin mediar relación con los otros. Debe asegurar que sus actuaciones son coherentes con la misión declarada, que las acciones tomadas por otros son consecuentes por las tomadas por él y viceversa.

4. Desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación

Tanto el líder como cada miembro del equipo se comprometen a “anticipar futuros quiebres, así como oportunidades futuras para lograr la misión del equipo” (Flores, 2015, p.114). Esto es, desarrollar capacidades de aprendizaje que permitan anticipar nuevas realidades a las cuales se verá sometido el equipo, de acuerdo con nuevos escenarios que antes no estaban disponibles.

5. Asegurar la unidad de mando y las declaraciones políticas

Las “políticas”, anota Flores (2015, p.115) “son las conversaciones que determinan quiénes serán los hablantes y observadores”, cómo se manejan los intereses propios de las conversaciones y se establecen los marcos de acción relevantes para la toma de decisiones. Esto supone la participación de los miembros del equipo para inventar nuevas posibilidades y plantear estrategias novedosas para la acción, que actualizan la declaración formal del equipo y su líder en el contexto de su misión.

6. Evocar y generar confianza

La sinceridad es el valor fundamental que desarrolla y fortalece la confianza. El compromiso con la misión y la apertura para actuar con competencia en el logro de la misma, es el fundamento para construir y asegurar la identidad del equipo. Una falla en la sinceridad, es preciso hacerla pública, reconstruir el contexto en que ha ocurrido y restaurar los compromisos para continuar con la misión.

7. Contar con un estado de ánimo

El profesor Flores (2015, p.117) establece los estados de ánimo clave para contar con un equipo poderoso: la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertinencia, el orgullo, el compañerismo y la celebración, cada uno de ellos permiten sintonizar las energías de los miembros del equipo y asegurar su focalización en los resultados que se persiguen, sin perjuicio que emociones negativas como la resignación, el resentimiento, la ira, la arrogancia, entre otros aparezcan, como juicios automáticos y no como realidades, los cuales deben ser atendidos por el líder.

8. Construir estándares de juicio del equipo

Los estándares de cumplimiento y aseguramiento de las actividades deben ser establecidos entre los miembros del equipo. Estos referentes consideran la vocación del equipo formalizada en su misión y las capacidades de sus miembros, con el fin de establecer las exigencias y compromisos de logro que esperan los integrantes del equipo, la organización y cada persona, como reto individual para ser más y saber más.

9. Superar el futuro de la empresa, del equipo y las carreras de sus integrantes

Bien anota el académico chileno cuando afirma “los equipos no sobreviven cuando los miembros se comportan como mercenarios (cumplir con las tareas y las fechas)” (Flores, 2015, 119) sino cuando “funden su identidad personal con la identidad del equipo y desarrollan una preocupación real por el futuro de éste” (ídem). Esto supone que cada miembro reconoce en el otro el potencial que tiene y habilita posibilidades para continúe desarrollando su carrera. Es un hacerme cargo en las conversaciones del equipo que permite alinear el futuro de la empresa con sus expectativas.

Si los equipos logran asegurar estos nueve compromisos en el desarrollo de sus actividades diaria, poco a poco irán perfeccionando su capacidad de aprendizaje y así reinventarse cuando se requiera, lo cual es el fundamento para asegurar su viabilidad en el tiempo y la constante participación en las oportunidades que supone un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

El Editor.

Referencia

Flores, F. (2015) Conversaciones para la acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo. Bogotá, Colombia: Centro Nacional de Consultoría – Lemoine Editores. Capítulo 9.

Jefes y Gerentes

¿Qué distingue a un líder, de un jefe? ¿Qué distingue a un líder, de un gerente? Preguntas que en el contexto de la vida organizacional cotidiana muchos se hacen, observan y perciben. Al parecer hay algunos acuerdos tácitos en la práctica del ejercicio empresarial para dar respuesta a estas preguntas, como quiera que con sus comportamientos y expresiones los revelan.

Un jefe usa de manera preferente pensamiento lineal, basado en causa y efecto, donde siempre debe haber explicaciones lógicas y detalladas. Un líder se inclina por el pensamiento complejo, por el entendimiento del contexto y sus diferentes lecturas; no se confía de lo que ve a simple vista, sino que indaga para no hacer afirmaciones inadecuadas.

Un gerente está pendiente de al menos tres cosas claves para asegurar su desempeño: los comportamientos de las personas, la distribución de los recursos (generalmente financieros) y la rendición de cuentas. Un líder no pierde de vista lo anterior y mantiene su vista de manera genuina sobre quién es su gente, cómo la puede desarrollar y cómo con ellas hace la diferencia.

Un jefe entiende el control de las actividades, como la restricción de acciones para limitar la incertidumbre y tener un resultado predecible cada vez. Un líder entiende el control como la oportunidad para encontrar nuevas formas de movilizar un resultado, que ajustados a las condiciones  organizacionales, asume riesgos calculados y así logra efectos novedosos.

Un gerente entiende el aprender como un proceso donde se acumulan conocimientos y destrezas, que hacen de la ejecución de actividades una práctica virtuosa de negocio. Un líder entiende el aprender, como la experiencia que se genera de un quiebre conceptual en el hacer, que hace tránsito en la mente de sus colaboradores, transforma su práctica e introduce nuevas formas de hacer que las cosas pasen.

Un jefe construye su práctica de negocio desde la pedagogía del éxito, esa que busca los errores para mostrar superioridad en el saber y en el hacer, un ejercicio de poder que se define desde el cargo. Un líder sabe que desde la pedagogía del error es posible reconstruir la realidad de sus colaboradores y descubrir en profundidad formas alternas de lograr resultados, más allá de los previstos inicialmente.

Un gerente establece un proceso formal de innovación, que demanda asegurar unos entregables y logros, con el fin de activar el mejoramiento continuo de su grupo. Un líder confronta la realidad del hacer con prácticas de otras industrias o empresas, para rasgar el velo de lo cotidiano y dejar que la imaginación de los colaboradores haga el resto, dentro del contexto de las exigencias organizacionales.

Cuando alguien te hable de jefes y gerentes en el contexto de una organización, recuerda que hay un ejercicio subyacente que es el que hace las cosas realidad, no desde los indicadores duros de los marcos balanceados de gestión, sino desde la conexión y realización personal de cada uno de los colaboradores, que han dicho “sí” en corazón y lo reflejan en su actuar cada día al llegar a compartir y construir con otros.

El Editor

Liderazgo: servicio e innovación

Cuando se habla de liderar, no puede haber otra palabra que aparezca en el escenario que servir. El ejercicio de liderar, no es otro que donarse y encontrarse con el otro. Bien anota Roca (2012, p.33), “en el liderazgo el orden de los factores altera el producto. (…) No te equivoques: en el medio permanecerás, porque ni eres el primero, ni el último, y porque no eres el centro ni el protagonista. Serás líder cuando aceptes tu papel secundario, (…) sirves y … lideras”.

En este sentido, conforme pasan los días los líderes deben “mudar de piel y reinventarse a sí mismo” para mantenerse fuera de la zona cómoda, pues como dice Roca (2012, p.68) “no existe mayor inseguridad que tu propia seguridad acomodaticia”, lo que necesariamente implica que “no hay mayor seguridad que el cambio constante, que te mantiene despierto como líder”. Insiste este autor y concluye la meditación 113 con una advertencia: “Duérmete, y despertarás en el pasado”.

Por tanto, el líder debe distinguir entre el devenir y el futuro. Sobre este particular Manuci (2006, p.33) establece que mientras “el devenir es una dinámica abierta de sucesos emergentes que no garantiza un futuro”, “el futuro es una construcción; es el punto donde la organización coloca el sentido de su existencia”. En esta revisión, el autor declara: “el futuro se construye, el devenir se gestiona”. En consecuencia, no podemos estar en manos del devenir, sino lanzarnos a definir la “pintura del futuro” para que, como afirma Manuci (2006, p.35) podamos “desafiar las creencias, los modelos mentales y los hábitos con los que la organización define su propio espacio de competencia” y así crear un mapa enriquecido del presente con las memorias del futuro.

Cuando el líder se lanza a construir el futuro, debe saber que estará dispuesto a aceptar la contradicción, el desconcierto, la ambigüedad y la volatilidad como fundamentos de su ejercicio, como quiera que así podrá transitar por el camino de las posibilidades, más que el de las probabilidades. Así las cosas, deberá recabar en su “caja de herramientas” las habilidades suficientes y necesarias para, desconectar los puntos conocidos de sus modelo mentales y luego, lanzarse a reconectar, en presencia de otros elementos del entorno, la nueva realidad que desea elaborar y conquistar.

Si aceptamos entonces que, como advierte Manuci (2006, p.59), “el futuro no está determinado por el pasado”, y que “pequeños cambios pueden generar grandes transformaciones”, el líder debe enfrentarse a la incertidumbre de su entorno, para motivar pensamientos que recalibren trozos de información, revelen destellos en su ideas y asocien las diferencias en sus análisis, para que la imaginación, la creatividad y la intuición dibujen la visión del futuro donde estará transitando y dando cuenta de su compromiso para hacer que las cosas pasen.

Un líder no puede crear el futuro, sino está dispuesto a cuestionar su propia práctica y lanzarse a cruzar aguas profundas y desconocidas. Un ejercicio que no sólo lo debe cuestionar en su devoción al servicio, sino en su práctica de la humildad que, como afirma Roca (2012, p.42) “desnuda la arrogancia, la vanidad y el ego”.

Referencias

Roca, J. (2012) El líder que llevas dentro. Inteligencia espiritual para triunfar en la vida y en la empresa. Bogotá, D.C, Colombia :Ed. Planeta.

Manuci, M. (2006) La estrategia de los cuatro círculos. Diseñar el futuro en la incertidumbre del presente. Bogotá, D.C, Colombia : Ed. Norma