Controlar y Aprender

Las personas ven el mundo de formas diferentes. Cada uno desde su realidad observa y distingue aspectos de la vida que pueden o no ser iguales a los de otros. De acuerdo con Kofman (2013, p.99-100) la forma como cada persona establece las diferencias se puede definir en función de dos posiciones, los que quieren controlar y los que quieren aprender.

Los que quieren controlar pretender saber cómo son las cosas, cómo deben ser, y lo que hay que hacer. Ellos dan muchas órdenes y hacen pocas preguntas. Los que quieren aprender son curiosos y humildes, son más cuidadosos al interpretar lo que está pasando y qué hacer al respecto, preguntan más y dan menos órdenes. Tienden a considerar la perspectiva del otro, en lugar que imponer la suya.

Los que quieren controlar manejan las situaciones imponiendo sus propias opiniones y reclamando que las mismas son “la verdad”. Su discurso desconoce la realidad del otro y margina sus comentarios o visión de las reflexiones que se pudiesen dar. Aquellos que no tienen su mismo punto de vista, están en un error. Los que quieren aprender, invitan a los otros a compartir sus diferentes miradas, manejan las situaciones por consenso y reconocen que su interpretación de la realidad, sólo es una parte del todo que se analiza.

Los que quieren controlar, saben en su interior que no conocen la realidad que pretenden modelar y se marginan de las situaciones inciertas que se les pueden presentar las cuales advierten como una amenaza. Generalmente sus reacciones son agresivas o contrarias, para indicar una posición dominante que deja al descubierto su debilidad manifiesta para dar cuenta de la condición inestable de su conocimiento. Los que quieren aprender, se reconocen necesitados de los otros, saben que en el ejercicio de construcción conjunta las situaciones inciertas no son una amenaza, sino una oportunidad para desarrollar nuevas capacidades y conocer puntos de vista diferentes.

Los que quieren controlar están insertados en la pedagogía de éxito, en la necesidad de tener respuestas para todo y la capacidad de entender los detalles ante situaciones inesperadas. Ellos piensan que están elevados por encima de las realidades y que su visión abarca y explica todo cuanto ocurre. Los que quieren aprender entienden que la diversidad y las diferencias suman en el escenario de lo incierto, que la realidad no pertenece a una mirada particular si no que cada expresión de los otros cuenta.

"La ilusión del control es una realidad inestable que se instala de manera silenciosa en aquellos devotos de la pedagogía del éxito; mientras la inevitabilidad de la falla, es la fuente de los que "perseveran" y "aprenden" desde la pedagogía del error".

Así las cosas, cada una de estas personas, las que quieren controlar y las que quieren aprender cuentan con su propio modelo mental, en palabras de Kofman (2013, p.103), su conjunto particular de supuestos, generalizaciones, creencias y valores profundamente arraigados. Por tanto, vincular estos dos perfiles, requiere comprender la construcción cognitiva del otro y cómo ella influencia sus experiencias y acciones.

Los modelos mentales tienen filtros propios que organizan y dan sentido a las experiencias de las personas, determinan lo que existe, lo que es importante, lo valioso, en pocas palabras lo que la realidad significa para ella. En consecuencia, no importa si una persona privilegia el controlar o el aprender, es importante que se reconozca como observador de la realidad, para encontrar allí aquellos puntos que aún continúan desconectados y trazar líneas novedosas que motiven transformaciones sociales y reflexiones personales donde prime la armonía de los contrarios.

El Editor

Referencia

Kofman, F. (2013) Conscious business. How ti build value through values. Boulder, Colorado. USA: Sounds true.

Tres pilares para cambiar el presente y anticipar el futuro

Cambiar una cultura demanda primero imaginar y pintar cómo es la nueva; conocer que es aquello que va a ser distinto y luego actuar en consecuencia. Existen muchos teóricos que hablan del cambio organizacional, sin embargo la transformación sólo ocurre si aquellos que hacen parte de la intervención “quieren” y “pueden” motivar la movilización de aquello en lo que creen, conocen, hacen y ven.

Un primer paso para activar la transformación de una cultura es unificar iniciativas, expectativas y creencias alrededor de una misión común. Una misión que debe crear un quiebre conceptual en aquellos que va a afectar y que de manera relevante hace sentido en sus actividades diarias. No ven la declaración de misión como algo impuesto o “reencauchado” y por lo tanto, tendrá la atención requerida siempre y cuando, dicha declaración los conecte con sus tensiones interiores y experiencias previas.

Si este primer paso se da de manera concreta y moviliza acciones espontáneas de los implicados, establece una nueva forma de interactuar y revela manifestaciones auténticas de los participantes, la transformación ya tiene un punto de apoyo y lugar en la realidad de los individuos; lo que equivale a tener un referente diferente de actuación que ha recibido un aval interno y se le otorga una referencia válida para poder indicar los nuevos pasos a seguir.

Un segundo paso, es que una vez la declaración se ha instalado en el tejido social de la comunidad impactada, los intereses propios de los participantes pasan a un segundo lugar, superar la necesidad de sobresalir y mostrar que se es mejor que otro, permite que la colaboración surja como una necesidad para concretar las expectativas comunes y establecer referentes colectivos que apuntan a realidades superiores y no a ganancias pasajeras. Triunfar no consiste en ser reconocido como alguien diferente con capacidades superiores, sino construir y superar condiciones adversas que fortalecen la experiencia de un colectivo que representan.

Este segundo paso, penetra las realidades individuales de los participantes, como un nuevo ADN que se comparte y replica entre las personas, como un tejido social compartido e invisible que se comporta tanto en el lenguaje como en las actividades que se actualizan en un conglomerado particular. Así las cosas, la conexión que se habilita desde la misión, debe invadir la construcción colectiva de realidad que esta asistida por un beneficio superior declarado desde la vista general de una organización.

El tercer paso es no escapar al futuro, sino correr hacia él, un ejercicio que demanda movilizar cada uno de los pasos para hacer realidad la transformación, un conjunto de actividades incómodas que obligan a los participantes a caminar por rutas desconocidas, con la vocación de realidades diferentes. Esto no es otra cosa que abandonar la orilla y la tierra firme de los conocimientos y realidades, para lanzarse a aguas profundas que pongan a prueba aquello que se sabe conocido y probado, que tolere experimentos frustrados, y construyan experiencias novedosas que contrapongan, muchas veces la lógica del pensamiento, para reconstruir la forma como conocemos el mundo.

El tercer paso requiere quebrar los lentes de la realidad que se tiene a la fecha, para modelar una forma diferente de entender y reconectar lo que hemos conocido. El tercer paso camina sobre lo incierto, lo novedoso, lo contradictorio y posiblemente irrelevante, para recomponer la mirada personal de la vida y por tanto, comunicar un mensaje diferente y retador para aquellos que se atrevan a conectar con el futuro.

El cambio no se puede dar en aquellos que no entienden el “porqué” deben hacerlo, ni menos motivar su transformación indicándole “cómo” hacerlo, pues en últimas los cambios son realidades personales e internas de los seres humanos que cobran vida sólo cuando han podido ser parte de una misión que se comparte y tiene sentido para aquellos que participan.

El Editor.

Referencia

Lowney, C. (2014) Papa Francisco. Lecciones de liderazgo. Buenos Aires, Argentina: Gránica

Creación, Apropiación y Comunicación del valor

Mucho se habla de la creación, apropiación y comunicación del valor, palabras que en el mundo empresarial son parte de las agendas de los ejecutivos de primer nivel, pero que pocas veces trasciende a los diferentes empleados o colaboradores de una empresa. Cuando se habla de valor, generalmente existen dos imaginarios vigentes en las personas: bien una distinción propia de la persona y su forma de ver la vida y otra es la connotación económica de un precio o estimación financiera. Cualquiera de las dos, nos revelan un modelo mental propio que motiva reflexiones particulares sobre esta realidad natural de la vida como es el “crear valor”.

Otros teóricos sobre las relaciones laborales hablan que si en el ejercicio de tu cargo o función dejas de “crear valor”, tus días comienzan a construir una espiral de confort y desaceleración de la capacidad para enfrentar tu realidad, se acomoda tu modelo mental y la rutina conquista tu carácter. “Crear valor” es entender la dinámica de las relaciones sociales donde estamos inmersos, para ser reconocidos por los actores del ecosistema social donde actuamos y así recibir en contrapartida la energía necesaria para seguir funcionando y evolucionando (Krupatini, 2011, p.86).

Lo anterior supone entender el valor como una distinción dinámica, que se encuentra inmersa en el flujo relacional propio del sistema donde se actúa, donde cada conexión entre los elementos revela un intercambio energético, cuyo efecto no es otro que una ganancia interna que es reconocida o no por la estructura propia de cada elemento. Así las cosas, el valor es una apropiación del conocimiento sistémico de la realidad, esto es el entendimiento y aprovechamiento de la estructura de las variables que configuran la respuesta de un sistema (Krupatini, 2011, p.64).

Bien anota Fritjof Capra: “Un ecosistema es una red flexible y continuamente fluctuante. Su flexibilidad es una consecuencia de múltiples bucles de realimentación que mantienen al sistema en su estado de equilibrio dinámico. Ninguna variable es maximizada, todas las variables fluctúan alrededor de sus valores óptimos”. Por tanto, la apropiación del valor, es la absorción de los flujos de energía disponibles en las relaciones o bucles del ecosistema, con el fin motivar transformaciones a su interior y originar nuevos vínculos bidireccionales que conecten expectativas y retos entre los diferentes actores.

Finalmente y no menos importante, es la comunicación del valor, que no está solamente asistida por la función de mercadeo propia de las empresas, sino de la identidad y la propuesta valiosa que la persona o la organización tiene y hace. Esto es, comunicar el valor implica conectar una experiencia con los diferentes actores del ecosistema social, para motivar una plena apropiación de un mensaje y un uso real de la propuesta, que constituye un lenguaje conocido y familiar que hace parte ahora de las relaciones propias del tejido social donde opera la organización o el individuo. 

En resumen se podría decir que el valor: (Krupatini, 2011, p.94)

• Es un concepto de alta diversidad y dinamismo, que desarrolla ciclos.
• Obliga necesariamente reconocer al “otro” como tal, ya que es ese “otro” el que legitima que algo sea valioso. Es quien recibe el valor, el que le otorga entidad.
• Transmite la identidad misma y la propuesta valiosa que hace parte de su razón de ser.
• Implica que la medición o estimación de los flujos de valor constituyen medidas que deben aplicarse según cada situación.

Referencia

Krupatini, S. (2011) Y ahora qué hacemos ante la complejidad. Un abordaje teórico-práctico para la gestión de empresas y gobiernos en entornos turbulentos. Buenos Aires, Argentina: Gránica.

De las conversaciones difíciles a las conversaciones productivas

Con frecuencia se suele escuchar, “tengo una conversación difícil pendiente”, “no sé cómo decirle las cosas” y otra cuantas que nos alertan cobre condiciones particulares que encierra un diálogo con la otra persona. Siguiendo a Kofman (2013, p.136-137), una conversación difícil es difícil porque nos sentimos amenazados y retados a nivel de la tarea, la relación y la persona.

A nivel de la tarea, anota Kofman, existen pensamientos y sentimientos relevantes que no se comparten con el otro, generando un desbalance de conocimiento y reconocimiento de interlocutor como “legítimo otro”. Se generan inconformidades sobre la manera como se hacen las cosas, por qué ocurre una cosa o la otra y qué debería ocurrir después.  Todas estas preguntas al final buscan un “responsable”, alguien en quien hacer los señalamientos y descargar una porción del enojo que produce no tener claridad de las expectativas sobre el resultado.

A nivel de la relación, se ocultan los supuestos y expectativas que llevan a desacuerdos y resentimientos con el otro, sentimientos que comprometen la experiencia de consideración y aprecio por el prójimo, pues somos víctimas de rutinas de comportamiento que nos atrapan en una realidad construida sobre “pedazos de información” que no revelan la condición real de la situación. Un proceso natural que se completa en nuestro cerebro, que detectando vacíos de “datos”, completa con “fragmentos de la realidad” y experiencias previas, que no necesariamente hace parte del discurso e imaginario compartido con el otro.

A nivel del ser, las personas se sienten avergonzadas y amenazadas cuando su autoimagen es desafiada o cuestionada. Se polariza el pensamiento en una lógica de todo o nada. Cualquier cosa que no esté en grado de perfección es horrible y cualquier reconocimiento o alabanza termina siendo un insulto. Esta condición manifiesta una rutina defensiva interna que protege la seguridad psicológica de la persona y revela temores profundos que han permanecido ocultos y protegidos de cuestionamientos directos e indirectos.  

" ¿Cuántas veces hemos motivado conversaciones difíciles por someternos a nuestros supuestos y lecturas parciales de la realidad? "

Para superar estos disparadores claves de las conversaciones difíciles el mismo autor indica una serie de rutinas y prácticas que buscan transformar la realidad del contexto donde ocurren dichas conversaciones educando la voluntad, desafiando los supuestos y renovando el pensamiento.

Para lograr lo anterior se debe tener en cuenta:

En una conversación productiva, el objetivo es que los otros conozcan el impacto de sus acciones sobre su interlocutor. Una posición que manifiesta la transparencia de una apuesta personal para encontrarse con el otro y comprender por qué una persona actúa de una forma u otra. Lo anterior supone una experiencia de aprendizaje, entendiendo esta como la construcción colectiva de saberes, que aún se encuentren ocultos en su interacción, son capaces de conectar dos formas de ver el mundo.

En una conversación productiva, no atribuimos intenciones a las actuaciones de las personas. Somos un radar receptor de señales, muchas de ellas inconsistentes o ruidosas, que no permiten enfocar con claridad en el sonar, las reales consideraciones y alcances de las actuaciones de otros. Debemos suspender el juicio automático de la realidad y descubrir aquello que nuestros propios lentes nos impiden ver. Un ejercicio que le da el beneficio de la duda al otro y que parte del principio de la buena fe.

Finalmente en una conversación productiva, construye un estado mental y de ánimo que produce bienestar. Es un diálogo que no excluye a sus participantes, sino que los conecta desde sus propias perspectivas, para sintonizarse con la plenitud de su ser y motivar cambios de comportamiento y actitud que transforma sus creencias sobre el otro; una propuesta que armoniza la experiencia personal en clave de la vida de su interlocutor.

Una conversación difícil no debe ser la práctica permanente de un equipo de personas, sino una manera para recodar, que en nuestro continente latinoameriano, tenemos la posibilidad de construir realidades vinculantes y de bienestar, que revelan conversaciones sanas y sabias escritas desde la geografía de la historia personal de cada uno de nosotros.

El Editor

Referencia

Kofman, F. (2013) Conscious business. How to build value through values. Boulder, Colorado.USA: Sounds true.