Revisando algunos
apartes del libro “Strategic IT” de Arthur M. Langer y Lyle Yorks editado por
John Wiley & Sons en 2013, se establece que la “strategic advocacy” o “promoción o venta de la estrategia” debe ser
una forma de pensar y actuar particularmente de los directores o gerentes de tecnología de
información. Para ello, los autores establecen dos conjuntos de competencias
claves:
1. Participar y
desarrollar un aprendizaje (un saber) estratégico y actuar estratégicamente.
2. Tener la habilidad
política para construir un capital social y efectivamente influenciar a otros
sin depender de la autoridad formal.
Desarrollar la
primera competencia implica que la persona debe sentirse cómoda con la ambigüedad
y tomar riesgos calculados. Esto significa que sus estructuras mentales deben
estar adecuadas para enfrentar segmentos no lineales de la realidad, combinar
las probabilidades con las posibilidades y forjar una visión sobre lo que puede
y debería ser el futuro. Es una apuesta, que supone poner a prueba lo que ha
conocido de la realidad, aquello que le sorprende del presente y eso que lo
desvela del futuro.
Esta competencia
clave para abrir posibilidades en el hoy, que permite transformar el futuro,
demanda un cambio de paradigma, de enfoque, de marco tecnológico de las
personas, pues supone entender las expectativas políticas e intereses primarios
de los ejecutivos de primer nivel, para luego generar conversaciones
estratégicas; aquellas que repiensan la realidad, más allá de las relaciones
causa-efecto, creando nuevos caminos para leer el ambiente fuera del statu quo.
La segunda
competencia implica el desarrollo de una inteligencia política, una capacidad para
divisar y delinear los intereses y necesidades ejecutivas con el fin de
articular, sus ejercicios estratégicos en el lenguaje de la alta gerencia. No
son los indicadores de volumen o de logro en los planes de trabajo lo que hace
la diferencia en esta temática, sino la forma como una persona es capaz de
persuadir y sintonizar el discurso, con las sensibilidades gerenciales, para
que sus propuestas tengan eco en la agenda de las juntas directivas.
Dirían en la
actualidad que esta competencia es lo que se denomina ser un “perro viejo”, un
toro “lidiado en muchas plazas”, cosa que puede ser cierta, sin embargo, es
mucho más que eso, pues alcanzar este nivel de alineación y movilización de
ideas con recursos, exige desarrollar sensibilidad a los cambios directivos,
capacidad de interlocución en ese nivel y mente abierta que perciba cambios y
patrones emergentes en sus intereses, conversaciones y decisiones.
En consecuencia,
todo aquel que aspire a transformar algo en la vida, no solamente debe tener
conocimiento experto en un dominio de conocimiento, sino advertir la capacidad
de aprehender estratégicamente, es decir, descubrir y revelar la estrategia,
esto es, no solo entender los objetivos del negocios, sino habilitar el
escenario para descubrir sus fracturas y crear las
condiciones para que evolucione de manera anticipada frente al entorno.
El aprehender
estratégico demanda interiorizar la esencia de un pensamiento que cuestiona la
realidad existente, encuentra en la incertidumbre sus fundamentos y habilita a
la persona para crear quiebres: aquellos aspectos invisibles de la realidad que
se manifiestan cuando nos desinstalamos de lo conocido.
El Editor.
Referencia
LANGER, A. y YORKS,
L. (2013) Strategic IT. John Wiley
& Sons.
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