Liderazgo: el desarrollo pleno de nuestra vocación

El ejercicio de liderazgo no es una condición exclusiva de un cargo o de una posición particular a nivel organizacional o de proceso, es una condición personal indelegable que permite al ser humano hacerse dueño de su propio proceso de transformación y evolución. En este sentido, hablar de liderar, es hablar de la manera misma como demostramos que hemos evolucionado y avanzado hacia el fin último que tenemos en la vida: el desarrollo pleno de nuestra vocación.

El liderazgo inicia con un propósito, con una intención. La movilización de los esfuerzos está situada más allá de objetivos específicos que se alcanzan y se dejan atrás, está ubicada en una misión, en aquello que transciende la esfera de lo pasajero y efímero, y se establece en el espacio de lo que permanece y trasciende en el tiempo. La misión define en sí mismo la esencia por la cual la persona persiste, insiste y nunca desiste, esa motivación superior que lo hace a diario pensar por qué ha venido al mundo.

Un segundo momento es la adaptación. Afirma Wheatley (2024, p.10) “En cada circunstancia, la meta es la misma, pero la aproximación varía, revelando un firme compromiso al propósito, pero abierto a distintas táctica”. Adaptarse implica nunca perder de vista el propósito y habilitar distintas vistas que permitan caminar hacia aquello que se quiere transitando por diferentes aproximaciones. Esto es, una postura flexible y de aprendizaje que capitaliza cada movimiento para lograr aquello que se persigue. La adaptación es la estrategia que descubre en el entorno nuevas palancas para movilizar el logro de la misión.

Un tercer momento son las tensiones. Esos instantes donde se contraponen las polaridades de posturas distintas que generan direcciones y enfoques alternos que pueden generar situaciones incómodas que no deben distraernos del propósito. El reto es manteniendo el propósito en el centro de la reflexión “discernir cuándo favorecer una u otra dirección, reconociendo que ambas son necesarias a lo largo del tiempo” (Wheatley, 2024, p.11) para llevar a cabo aquello que se quiere lograr. Las tensiones y diferentes vistas deben ampliar nuestro pensamiento, abrir nuestra mente a nuevas posibilidades, para enriquecer el plan trazado desde el inicio y actualizar los retos que se tienen para llevar a cabo la misión.

Un cuarto momento es el discernimiento. Es el compromiso activo y reflexivo de cada persona para mantener la “unidad de mente y corazón” (Wheatley, 2024) y así, concretar las actividades frente al propósito que nos moviliza. Es el ejercicio de la espiritualidad y fortaleza interior que mueve la esencia de la vocación individual para ser “audaces, valientes, innovadores, creativos, apasionados y llenos de un sentido de urgencia” (Wheatley, 2024, p.12) y hacer que las cosas pasen. Esto es, estar abierto y confiar en la dinámica del contexto, descubrir los patrones emergentes de los eventos, “atreverse a confiar en Dios y a confiar en que el Espíritu Santo revela el camino” (Wheatley, 2024, p.12)  y dejarnos encontrar por aquello sagrado que todo el tiempo nos busca. 

El mundo tarde o temprano nos ubicará en medio de incertidumbres y complejidades que nos exigirán adaptación o cambio, lo que necesariamente llevará a interrogar lo que hemos aprendido y abrirnos a explorar nuevas lecturas del entorno, y transformar nuestras maneras de ser más arraigadas, para darle paso al nuevo viaje que se nos propone para aprovechar la sabiduría que hemos alcanzado, a nivel individual y colectivo, y experimentar las gracias y oportunidades que ofrece el compromiso activo que moviliza y guía al ser humano: su propia vocación!

El Editor

Referencia

Wheatley, M. (2024) ¿Qué hace un líder ignaciano? Reflexiones en las prácticas y sabiduría jesuita. Jesuit Higher Education: A Journal. 13(1). DOI: https://doi.org/10.53309/2164-7666.1481

 

La nueva “anormalidad”: el reto de la creatividad, la analítica y el propósito

Hoy por hoy ya no se habla del “nuevo normal”, sino del “nuevo anormal” o “no normal”. Lo conocíamos como “normal” quedó en el pasado, en lo conocido y de lo cual sólo podemos aprender y reforzar para asegurar aquello que sabemos cómo funciona. En la actualidad con la rápida evolución del mundo, mediada por los avances tecnológicos y la ola de la inteligencia artificial, los “anormales” y los “no normales” son la pauta natural donde debemos situar nuestras reflexiones y posturas.

Para enfrentar esta nueva realidad los consultores de Mckinsey hablan de usar un trinomio particular que se compone de elementos como la creatividad, la analítica y el propósito (Cvetanovski et al., 2021). La creatividad, siguiendo las definiciones de Ackoff (1997, p.117), como “la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas, removerlas y explorar las consecuencias de la remoción”, como una puerta para ver alternativas no previstas y explorar situaciones no conocidas, se configura como un primer fundamente para “ver” aquello que no encaja en nuestros modelos y así abrir las posibilidades, más allá de las probabilidades.

La analítica como las prácticas y estrategias basadas en datos para tomar decisiones informadas. Es un ejercicio que permite no sólo retar lo que conocemos y sabemos de la realidad, sino explorar y plantear posibilidades que habiliten oportunidades antes inexploradas y de esta forma avanzar en el reto de construir un escenario distinto para experimentar y probar en contexto desconocidos. Desde la analítica, el desafío es enfrentarnos a tres trampas propias de los humanos: el sesgo de confirmación, el exceso de confianza y el sobre ajuste (MacGarvie & McElheran, 2018).

El sesgo de confirmación es “poner nuestra atención en aquello que está alineado con nuestras creencias previas, e ignorar otros hechos y patrones en los datos” (MacGarvie & McElheran, 2018, p.156), lo que genera puntos ciegos y posturas basadas en aquello que sabemos lo que imposibilita “ver” aquello que ocurre en la realidad. Confrontar los datos que tenemos hoy, lo que sabemos sobre eso que vamos a decidir, implica probar y validar los datos disponibles para hacernos una idea mejor fundada de los hallazgos y reflexiones que nos proponen los datos.

El exceso de confianza cuando “tendemos a asumir que la precisión de nuestros juicios o la probabilidad de un suceso de cara nuestros objetivos es más favorable de lo que sugieren los datos” (MacGarvie & McElheran, 2018, p.159). La literatura llama a esta trampa “la madre de todos los sesgos”. Si bien es cierto que debemos ser optimistas en concreción de los proyectos, la interpretación de los datos debe obedecer a un método, motivación, confrontación y análisis que permita asegurar y confrontar lo que expresan los datos. Esto se hace necesario para que las decisiones que se tomen no respondan a temas que han ocurrido en el pasado, sino que se revelen conocimientos novedosos del presente que superen aquello que “intuitivamente” creemos que va a pasar.

El sobre ajuste “se produce cuando el modelo estadístico describe ruido aleatorio, en lugar de la relación subyacente que necesitamos captar” (MacGarvie & McElheran, 2018, p.161). Este reto implica discernir en medio de los datos las relaciones que resultan relevantes para analizar frente a las inquietudes planteadas antes de entrar a profundizar en otros detalles que éstos puedan sugerir. Por tanto, la experiencia y el criterio del analista están en juego. Recuerde que: “los datos nunca pueden “hablar por sí solos" y dependen de intérpretes humanos para darles sentido” (MacGarvie & McElheran, 2018, p.162).

Finalmente el propósito, como la finalidad con que emprendemos una acción, ya sea un trabajo, una investigación, una rutina nueva o la vida misma, ese sentido que se le da a una intención particular para transformar una realidad en otra. Cuando se combina el propósito a la creatividad y a la analítica se advierten nuevas oportunidades que van a resonar más profundamente en la dinámica de la vida. Permite establecer nuevos horizontes de renovación que nos sacan de la zona cómoda para experimentar curiosidad, vulnerabilidad y sorpresa, como fundamentos necesarios para enfrentar los “nuevos anormales” de la dinámica de la existencia.

Cuando todos estos elementos (creatividad, analítica y propósito) se funden en la experiencia espiritual de cada ser humano (cualquiera sea tu creencia o visión trascendente) se construye una dinámica interior que saca lo mejor de cada uno de nosotros, pues podemos ver “quiénes somos”, “qué queremos”, “hacia dónde vamos” y “qué estamos dispuestos a hacer” para hacer la diferencia y hacernos otros distintos. Es situar la “anormalidad” como la fuente natural de la dinámica del mundo para ver y revelar lo que es invisible a nuestros ojos.

El editor.

Referencias

Cvetanovski, I., Jojart, O., Gregg, B., Hazan, E. & Perrey, J. (2021). The growth triple play: Creativity, analytics, and purpose. Mckinsey Growth, Marketing & Sales. https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/the-growth-triple-play-creativity-analytics-and-purpose 

Ackoff, R. (1997). Cápsulas de Ackoff. Administración en pequeñas dosis. México, DF.: Editorial Limusa, S.A de CV.

MacGarvie, M. & McElheran, K. (2018). Pitfalls of data-driven decisions. En Harvard (2018). HBR guide to data analytics. Basics for managers. Boston, MA. USA: Harvard Business Review Press. 155-164

El error humano: el reto de una conciencia sistémica

Afirma Tenner (1997): “Cuando un sistema de seguridad fomenta la toma de riesgos hasta el punto de contribuir a provocar accidentes, se trata de un efecto de venganza. Aunque los propietarios del Titanic nunca afirmaron que su barco fuera insumergible, el exceso de confianza de la tripulación y los pasajeros en su avanzada construcción resultó fatídico”. 

Otro ejemplo en esta misma línea es el experimento que se hizo en el Reino Unido donde a un grupo de personas se les entregó un auto con frenos ABS y las características de confiabilidad de dichos frenos, y a otro un auto con frenos No ABS, y las implicaciones de estos mecanismos. Luego de un año, se hizo seguimiento sobre el nivel de accidentalidad de ambos equipos, resultando que aquel con frenos ABS había tenía mayor número de accidentes que aquellos que no tenía frenos ABS. El exceso de confianza en el mecanismo o dispositivo los llevó a superar los umbrales de confiabilidad definidos para estos frenos.

Estos dos ejemplos nos hablan del reto del error humano. Bien afirma Edmondson (2023, p.123): “Errar es humano, prevenir los errores básicos es divino”, esto es, volver a las orientaciones y condiciones básicas sobre los aspectos conocidos, aquellas que se pueden aplicar y tener un contexto medianamente confiable para actuar. Lo anterior lo reitera la doctrina de HSEQ (Health, Safety, Environment and Quality que en español significa Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Calidad) que procura mantener una conciencia personal y situacional para efectos de ver cómo cada persona puede impactar a otras con su comportamiento y cómo la situación puede desencadenar eventos no previstos en el entorno.

Muchas veces los errores básicos relacionados con la falta de atención, la falta de conocimiento o la falta de práctica resultan en eventos complicados o incluso fatídicos. En ese sentido, el concepto de confiabilidad de las operaciones y la disciplina operativa se vuelven fundamentales para prestar atención al momento presente, repasar y detallar los procedimientos cada vez que se van a ejecutar y mantener un ejercicio de aplicación permanente de los mismos, como fundamento de la toma de decisiones sobre situaciones habituales.

Sólo es observar a los pilotos de los aviones antes de iniciar un vuelo. Toman un manual y repasan uno a uno cada un uno de los instrumentos y condiciones necesarias de evaluación de la aeronave y su entorno para establecer que se tiene el estado requerido para iniciar las operaciones aéreas. Seguir procedimientos y asegurarse que se cumplan puede hacer la diferencia cuando ocurre un incidente. Sin embargo y a pesar de contar con el cumplimiento de lo establecido, la inevitabilidad de la falla puede aparecer, y sólo la capacidad de maniobra, la creatividad y las horas de experiencia pueden ayudar a sortear la situación incierta que se pueda presentar.

Como seres humanos no queremos tener situaciones adversas, que nos saquen de la zona cómoda, que nos obliguen a “pensar distinto” a “explorar nuevas posibilidades”, a “encontrar nuevos talentos”. Como afirma claramente la Dra. Edmondson: “el fallo es un hecho de la vida, fallar no es una cuestión de «si», sino de «cuándo» y «cómo»” (Edmondson, 2023, p.264). Por tanto, sin las fallas que se generen en territorios desconocidos, no se puede avanzar ni innovar; sin una conciencia sistémica del entorno no es viable advertir señales débiles del contexto; sin una disciplina operativa que enfrente los riesgos conocidos, no es viable asegurar la dinámica vigente. 

Por tanto, fallar debe desarrollar en cada ser humano un proceso de discernimiento que lo haga consciente para confrontar sus propios errores, retar los conocimientos previos que tiene sobre aquello que sabe y abrirse a explorar territorios nuevos para desaprender y luego reaprender, conectando aquellos puntos inconexos. 

Es un ejercicio que requiere una dosis de humildad, valentía e incomodidad para dejar atrás lo que lo ha traído hasta este punto, y un impulso individual que combine la curiosidad, la racionalidad, la honestidad, la determinación y la pasión que demanda el lanzarse a conquistar nuevos horizontes que se esconden detrás de las fallas inteligentes: aquellas que se presentan en zonas desconocidos y persiguen un objetivo valioso (Edmondson, 2023).

El Editor

Referencias

Edmondson, A. (2023). Right kind fo wrong. The science of failing well. New York, USA: Atria Books

Tenner, E. (1997). Why things bite back. Technology and the revenge of unintended consequences. New York, NY. USA: Vintage Books.

Estado de aprendizaje: El modo superviviencia del hombre moderno

Sobrevivir en el entorno actual implica no sólo contar con los conocimientos y habilidades necesarias para movilizarse y avanzar, sino la capacidad de aprender y cuestionar lo que hemos aprendido. Cuando se presenta una situación novedosa para la cual no tenemos respuesta, lo natural es retraerse y protegerse tratando de dar solución al momento que se presenta con estrategias conocidas que por lo general no funcionan. Mientras más tratamos de solucionar el momento inesperado con lo que sabemos, menos podemos avanzar (Brassey et al., 2022).

Estos momentos requieren que bajemos la guardia, declaremos que “no sabemos”, que “queremos aprender” y busquemos un “maestro” u otras perspectivas que nos ayuden a ver por fuera de nuestros propios saberes. En este nuevo espacio, donde las preguntas surgen, las oportunidades para fallar se habilitan y sobremanera las respuestas resultan sorprendentes, es momento para explorar y descubrir nuevas formas de ver el contexto, para modificar nuestros marcos de decisión y avanzar en la renovación de nuestra forma de enfrentar aquellos momentos que nos sacan de la zona cómoda.

La única forma de crear una nueva realidad es moviéndonos en el incierto y cambiando nuestra orientación, sabiendo que el “error” será la norma particular de este nuevo camino, lo que Edmondson (2023) denomina los “buenos errores”, esos que nos abren para ver aquello que encaja en lo que conocemos, que nos transforma y nos hace avanzar, sabiendo que los resultados no sólo nos darán insumos valiosos para reconocer nuevos caminos, sino que no habrán consecuencia dramáticas que lamentar.

Cuando cambiamos la lectura de la amenaza del incierto, por la oportunidad de aquello que se puede descubrir, no sólo se habilitan nuevas opciones para hacer, sino que el aprendizaje se convierte en la norma que impulsa la forma de reconocer el mundo. No dar un paso en aquello que desconocemos es negarnos la posibilidad de encontrar nuevas formas de comprender, es una encerrarnos en el saber previo que nos prepara para un mundo que sencillamente ya no existe. La evolución del mundo es tan acelerada, que si no renovamos nuestra caja de herramientas no podremos trazar rumbos que nos transformen en otros distintos.

Estar en la zona incierta es caminar y explorar un territorio que cambia de forma inesperada, que reta lo aprendido, que exige aprender algo nuevo para trazar una ruta en medio de un mar de incertidumbres, sin conocer de antemano los resultados y sabiendo que las respuestas serán provisionales. Esta zona demanda el ejercicio de adaptabilidad, agilidad y deconstrucción de lo aprendido. Es lanzarse a navegar con una carta de navegación preliminar, que se afina con el paso de las horas y que deja de ver la orilla como un referente de seguridad. Es el momento no de ser temerarios, sino valientes para transformar nuestras creencias, formas de pensar, pensamientos y sentimientos para alcanzar un nuevo nivel de transformación personal (Brassey et al., 2022)

Mantener un estado de aprendizaje es abrazar la incomodidad del incierto como el nuevo marco para reconocer el entorno y desde allí crear nuevos mapas de conocimiento, que son inicialmente desinstalados de aquello conocido, y desde allí, recomponer la lectura de aquello desconocido como una nueva ventana del saber que expande la vista actual y permite conectar los puntos antes inconexos. Esto implica “no esperar a que pasen las cosas”, sino “hacer que las cosas pasen”, un compromiso personal que fundamentalmente nos transforma en personas que antes no existían.

Referencias

Edmondson, A. (2023). Right kind fo wrong. The science of failing well. New York, USA: Atria Books

Brassey, J., De Smet, A. & Kruyt, M. (2022). Deliberated calm. How to learn and lead in a volatile world. New York, NY. USA: Harper Collins Publishers

Tres palabras y tres capacidades

En el mundo actual tres palabras son claves para prosperar y alcanzar aquello que nos hemos propuesto: aprender, desaprender y reaprender, las cuales se enmarcan en tres capacidades específicas como la adaptación, la flexibilidad y la agilidad. Cuando los seres humanos retan sus propios saberes previos establecen una nueva oportunidad para ver aquello que aparentemente no estaba presente y se abren a la incomodidad del “no saber”.

Aprender es el reto permanente de los humanos. Aquel que dice que terminó de aprender, se marchita y muere. Aprender es tener la capacidad de sorprenderse y explorar aquello que no “encaja” en la mirada tradicional de la ciencia o la lógica. El ejercicio de aprender empieza en advertir aquello que reta lo que sabemos y nos permite contrastar nuestro conocimiento previo para verlo de formas distintas.

Desaprender “no es olvidar lo que ya se sabe, sino reformular lo aprendido y conseguir verlo desde otro punto de vista” (Sánchez, 2023). Este resulta el más importante de los retos, pues la inercia de lo conocido impide que el cerebro quiera salir de su zona cómoda. Es una manera que nuestro procesador trata de ahorrar energía y esfuerzo. Por tanto, desaprender implica deconstruir lo que sabemos, situarlo en el contexto de las novedades y reconectarlo de formas distintas para crear nuevas distinciones y habilitar nuevas oportunidades para conocer y reconocer.

Reaprender es la propiedad emergente que surge del desaprender. Cuando se crean nuevos patrones o puntos de conexión entre los diferentes elementos expuestos de la realidad, se ajusta el conocimiento previo y se incorporan las nuevas propuestas que aparecen del ejercicio de reconectar de formas inesperadas. En este contexto, el reaprender implica apertura para ver conexiones donde no hay y aventurarse a encontrar situaciones que cambien la manera de percibir la realidad.

Cuando el ser humano se embarca en este ciclo ascendente de renovación permanente, habilita y alimenta capacidades claves para avanzar en el logro de sus propios objetivos. La adaptación, la flexibilidad y la agilidad se convierten en los aliados estratégicos que movilizan “el querer” y lo transforman en el “poder”, una triada que cambia los “no se puede” por “exploremos a ver qué pasa”, que mantiene una postura vigilante y motivada para transformar su entorno y así mismo.

La adaptación es el ejercicio de cambio, de ajuste frente a inestabilidades o inciertos del entorno. Es aceptar la incertidumbre como el nuevo normal de la realidad, para pactar con ella y establecer aquellos elementos que permiten trazar nuevos caminos en medio de aquello que no se reconoce con facilidad. Es el ejercicio de desaprender, para buscar alternativas que lo movilicen en medio de lo desconocido para encontrar nuevos archipiélagos de certezas.

La flexibilidad es una capacidad en la que el ser humano es capaz de retar su tolerancia de riesgo. Es reconocer cuál es su límite inferior y su límite superior, para movilizarse y tener capacidad de maniobra cuando las cosas no salen como estaban previstas. La flexibilidad es un ejercicio que demanda conocerse a sí mismo, reconocer el entorno y contar con el conocimiento previo que le permite decidir y actuar. Es apropiarse de lo aprendido y lanzarse a transformar su realidad y lograr victorias tempranas a pesar de los riesgos y retos que se advierten hacia adelante.

La agilidad no es velocidad para actuar, es capacidad para conectar y desconectar los diferentes patrones conocidos del entorno, y establecer nuevas perspectivas para actuar y movilizar esfuerzos. Es el ejercicio de reaprender que demanda una mente abierta al incierto, que se siente cómoda con la inestabilidad y la volatilidad, lo que le permite avanzar en medio de las turbulencias como agente que se mimetiza con los cambios del entorno y sabe cuándo avanzar y cuándo retroceder. La agilidad es capitalizar la sabiduría de aquello que no sale como esperamos, para trazar una ruta totalmente inédita que nos lleva más allá de lo que sabemos.

Las tres palabras y las tres capacidades definen el nuevo equipaje del hombre del siglo XXI, para enfrentar y superar una realidad convulsa, contradictoria y en permanente crisis tanto por los avances como por los conflictos. Así las cosas, no es cómo vas a enfrentar lo que viene hacia adelante, sino cómo te preparas para contar con los conocimientos que requieres para transformar tu presente y crear el futuro que quieres y deseas.

El Editor

Referencia

Sánchez, E. (2023). Cómo desaprender y reaprender: una clave del crecimiento. La mente es maravillosa. https://lamenteesmaravillosa.com/como-desaprender-reaprender/ 

Riesgos, inciertos y supuestos: la base de la toma de decisiones humanas

Tres elementos mueven las decisiones humanas en la actualidad: los riesgos, los inciertos y los supuestos, tres elementos que están situados en la dinámica de las reflexiones personales y las habilidades para movilizar sus retos y sueños en medio de las inestabilidades y contextos del mundo actual. 

Los riesgos se definen en función de las amenazas, esto es, los posibles adversarios que crean las condiciones o situaciones que pueden afectar o atentar de forma negativa aspectos específicos del ser humano, sus bienes o familiares, en pocas palabras, todo aquello que tiene valor para la persona. En este contexto, es necesario que los seres humanos mantengamos una postura vigilante en el entorno, no sólo para advertir las oportunidades que se generan por las inestabilidades, sino por las amenazas que surgen muchas veces sin percatarnos (Martin, 2019).

Los inciertos son la condición natural del mundo actual, donde no existe correlación entre una causa y sus efectos. Es posible advertir diferentes condiciones en el entorno y no por ellas, se debe esperar un resultado esperado. Entender al mundo de esta forma, es apropiarse de una realidad que se configura como un sistema adaptativo complejo donde existen condiciones cambiantes, comportamientos emergentes y consecuencias inesperadas. Una realidad que tiene propiedades emergentes que no son parte de los componentes que observamos y por tanto, son parte de la dinámica del sistema del cual hacemos parte (Martin, 2024).

Los supuestos son las construcciones cognitivas que hacemos los humanos basados en nuestra historia, nuestros saberes y experiencias previas, que terminan convirtiéndose, muchas veces, en las creencias que usamos para tomar decisiones cuando no tenemos información sobre un reto particular. Los supuestos definen muchas veces nuestras posturas ante la vida, la forma como observamos el mundo y filtramos aquello que no encaja en nuestras definiciones previas. No es posible eliminar los supuestos, pero si retarlos para sacarnos de la zona de lo conocido y lanzarnos a explorar nuevas posturas y realidades (Meyer & Kunreuther, 2017).

Estas tres realidades se conjugan y forman una unidad que se desarrolla en cada ser humano que le permite movilizarse en medio de las tensiones y las realidades inesperadas. La postura vigilante que le permite mantenerse alerta y atento a las tendencias del entorno para prepararse y tomar acción frente a los eventos que pueden ser catalogados bien como amenazas u oportunidades. Esta distinción particular, está fundada en la manera como vemos el mundo, es decir en nuestros supuestos y expectativas, los cuales pueden ser confrontados con otras lecturas del entorno, para revelar formas novedosas de comprender el mundo y explorar posibilidades que hasta ese momento no habían sido identificadas.

Cuando salimos de aquello que conocemos, que es parte de nuestros supuestos y certezas, la incertidumbre aparece y es allí cuando debemos aprender tanto de lo que hacemos como de lo que el entorno nos propone. Para ello, mantener una inteligencia de amenazas que nos muestren posibles adversarios conocidos o desconocidos, para luego diseñar escenarios que revelen que tanto debemos ajustar y mejorar nuestras capacidades para responder frente a evento no identificados, y finalmente, someternos a simular dichos escenarios para reconocer si nuestra preparación es la más adecuada y cómo debemos movernos para avanzar y posicionarnos frente a esas situaciones futuras que aún no ocurren.

Nada ocurre por casualidad, ni todo en el mundo es causalidad, la propiedades emergentes existen y se manifiestan en medio de la dinámica compleja del mundo. Cuando asumimos una postura proactiva y prospectiva de la realidad, es viable mantener una visión anticipada de los hechos, viviendo la realidad vigente, desde donde se construye y elabora el futuro que queremos, sin temor al incierto, superando aquellos supuestos que nos impiden ver las oportunidades y tomando los riesgos necesarios para lograr aquello que queremos, claro está sin ser temerarios y superar aquellos niveles tolerancia que hemos definido de forma tácita desde la realidad de la experiencia propia y los referentes humanos que hemos elaborado a lo largo de la vida.

El Editor

Referencias

Martin, P. (2019). The rules of security. Staying safe in a risky world. Oxford, UK. Oxford University Press.

Martin, P. (2024). Insider Risk and Personnel Security. An Introduction. Oxon, UK: Routledge.

Meyer, R. & Kunreuther, H. (2017). The ostrich paradox. Why we underprapare for disasters. Philadelphia, Pennsylvania. USA: Wharton Digital Press

 

La mente y sus engaños

La mente humana es un cúmulo de conexiones, representaciones, experiencias y sensaciones que se entrelazan con la historia y creencias del ser humano para darle sentido a la realidad que vive a diario. En este sentido, la mente es una construcción individual que se refina y desarrolla con cada interacción diaria y cada momento de verdad que se tiene en la dinámica de la vida. En este contexto, cada individuo experimenta los engaños de la mente, como esos sesgos y consideraciones que se hacen, algunas veces, aun teniendo información confiable que confirma o contradice aquello que podemos pensar.

La literatura es rica y abundante sobre los engaños que la mente genera por cuenta del entramado que generamos con cada encuentro y relación que tenemos en la vida. Algunas reacciones terminan siendo automáticas, unas más meditadas y otras posiblemente con mayor detenimiento entran a ser escrutadas en los detalles para tomar alguna acción al respecto. En este sentido, los sesgos particulares que cada persona ha desarrollado al final compiten con la información disponible para tomar la acción requerida. En algunos casos los sesgos tomarán ventaja y en otras, la información que se tiene será la protagonista para movilizar los esfuerzos requeridos.

Así las cosas, la mente humana genera una evaluación de pérdidas y victorias de forma relativa y no absoluta, esto es, los individuos situamos y valoramos las acciones respecto de algún punto de referencia (válido para ellos), alrededor de la situación actual o de sus expectativas. Lo anterior significa que cuando se evalúan riesgos, se toman en cuenta los pequeños cambios respecto al riesgo revisado, en lugar de consultar la línea base del nivel de riesgo disponible, lo que puede llevar a sentirse aliviado por reducir un riesgo enorme en una pequeña porción, o excesivamente preocupado por el aumento un riesgo ínfimo (Martin, 2019).

La asimetría natural de esta condición humana establece en algún punto de la reflexión individual el apetito de riesgo que la persona está dispuesta a tomar, esa acción que sabe demanda una posición valiente y calculada (no temeraria y sin previsión) donde se lanza a transformar su entorno actual para alcanzar una nueva posición privilegiada, que le otorga nuevos beneficios, no sin antes pasar por la zona incómoda donde se retan sus propias seguridades y se desafía todo aquello que previamente ha aprendido. Si bien, nada avanza en la zona cómoda, tampoco tomar riesgos de forma inocente y sin reflexión lleva a resultados saludables.

Los seres humanos configuran un cúmulo de percepciones y experiencias que establecen algunas veces obstáculos para movilizarse en momento de crisis, y en otras, son facilitadores del aprendizaje que los llevan a condiciones resilientes, donde son capaces de superar sus propios prejuicios y establecer nuevos referentes de acción y transformación. 

Las amenazas por lo general son más convincentes que las oportunidades (Martin, 2019), por tanto desde las realidades propias de cada persona es necesario retar sus propios supuestos para que rompiendo los engaños de la mente, sean sus propias motivaciones y expectativas las que confronten la realidad, transformen sus miedos y dudas en puntos de referencia que regulen las emociones y mejoren la habilidad de permanecer enfocados en aquello que se quiere alcanzar, a pesar del ruido y las distracciones del mundo.

El Editor 

Referencia

Martin, P. (2019). The rules of security. Staying safe in a risky world. Oxford, UK.: Oxford University Press