Ser competente en el siglo XXI

Se habla en la actualidad de competencia, como palabra clave para fortalecer y desarrollar a las personas de cara a los retos de una realidad inestable y dinámica, donde la empleabilidad es una condición básica cada vez más exigente para los profesionales del siglo XXI.

Mientras en el pasado el trabajo se hacía según especificaciones y órdenes, era fragmentado y especializado, se exaltaba la habilidad, la destreza y la velocidad de la ejecución en el plano manual, con horario y calendarios de trabajos fijos, homogeneidad de cualificaciones y escasa autorrealización, en los tiempos modernos prima la autonomía, la iniciativa, la responsabilidad y la creatividad; se privilegia una vista de la totalidad y sus relaciones, que explore la velocidad de la percepción, la reacción y la anticipación, con flexibilidad en los horarios y calendarios; una gama diversificada de competencias, donde la inversión personal y del ser hacen parte sustancial de la autorrealización de los trabajadores (Echeverría et al, 2014, p.44).

En este sentido, estos cambios revelan la transformación individual que debe existir en cada persona, con el fin de asumir su posición clave en un entorno, donde continuamente deben distinguir nuevas prácticas para mantenerse con la evolución de las condiciones del medio. Por tanto, ser competente en un mundo como el actual “no puede reducirse ni a un saber específico ni a una capacidad específica. La competencia exige pasar del saber hacer al saber actuar, ir más allá de lo prescrito” (Echeverría et al, 2014, p.77).

Lo anterior en perspectiva sistémica, es “darnos cuenta de nuevas posibilidades … lo que implica cuestionarse los supuestos, significados, valores y normas que generalmente damos por sentados” (Espejo y Reyes, 2016, p.63) con el fin de hacer nuevas distinciones que se vuelvan acciones prácticas incorporadas en nuestra humanidad, las cuales no solo nos permiten construir el mundo y desempeñarnos en él, sino constituirnos como individuos únicos y particulares (ídem, p.64).

En consecuencia, como afirma Echeverría (2014 et al, p.78) “el profesional competente se caracteriza predominantemente por saber innovar, más que por los saberes rutinarios. Es decir, por poner en práctica conductas y actos pertinentes en situaciones inéditas”. Esto es, en la lectura sistémica, un entendimiento de una realidad en un contexto particular que revela una red de interacciones que producen totalidades, para hacer frente a los desbalances de complejidad propios de aquella: bien rediseñando las prácticas actuales o clasificando y agrupando las inestabilidades de la situación observada (Espejo y Reyes, 2016).

Así las cosas, si entendemos la empleabilidad como la capacidad de adecuación a un mercado de trabajo en constante cambio y situarse favorablemente ante las oportunidades de empleo (Echeverria et al, 2014), un profesional altamente empleable es aquel que a) vivencia y anticipa situaciones problemáticas, b) cuestiona y repiensa las prácticas existentes en un contexto particular, c) desarrolla e incorpora nuevas distinciones y finalmente d) crea nuevos significados compartidos, “que apuntan a incrementar las posibilidades de acción para otros, y que, en ningún caso, restringe la viabilidad de ellos” (Von Foerster, 1984, mencionado por Espejo y Reyes, 2016, p.26).

De manera que, un profesional competente en lectura sistémica, es aquel que es capaz de observar su realidad y hacer distinciones, identificar nuevos bordes inexplorados de esta, para desencadenar cambios en su contexto particular y ofrecer significados distintos que pueden o no estar enraizados en la comunidad de la que hace parte. Un balance que exige reconocerse como observador para describir el sistema desde el exterior, asignándole atributos y estudiar sus interacciones con el entorno, o ubicarse en su interior, donde las propiedades surgen de las relaciones entre sus componentes y el entorno se visualiza como una fuente de inestabilidades (Espejo y Reyes, 2016, p.15 y 16).

El Editor

Referencias

Espejo, R. y Reyes, A. (2016) Sistemas organizacionales. El manejo de la complejidad con el modelo del sistema viable. Bogotá, Colombia: Ediciones Uniandes – Universidad de Ibagué.

Echeverría, B. (Coordinador), Isus, S. Martínez, M. P. y Sarasola, L. (2014) Orientación profesional. Segunda reimpresión. Barcelona, España: Editorial UOC.

"Headhunter" Divino

Existe una profesión que algunos conocen como “reclutador de personas” y otra más ejecutivas los denominan “cazatalentos” o en inglés “headhunter”. Ambas tienen como función seleccionar el “mejor talento” para su cliente, que por lo general es una organización grande y con presencia internacional. La pregunta que surge en este escenario es ¿qué busca este tipo de profesional para encontrar sus candidatos?

De acuerdo con Arancha Ruiz, en su libro “¿Qué busca el headhunter?”, la respuesta tiene varias aristas. Por un lado “se piden líderes para el cambio y profesionales globales, ágiles y creativos capaces de seguir el ritmo de la transformación” (Ruiz, 2016, p.20). Por otro, se busca que cuenten con “capacidades digitales, talento altamente cultivado, que cuestionen todo, que tomen decisiones basadas en datos y que tengan obsesión por el cliente” (ídem).

Pero ¿qué es el “ritmo de la transformación” ?, ¿qué transformación es la que son capaces de seguir estos profesionales? Preguntas que no responde la mencionada autora. Podemos inferir que habla de una transformación en dos vías, una digital de la sociedad donde se encuentra y otra personal, frente a los eventos que su entorno le presenta.

En la primera vía, la transformación digital, que es el reconocimiento del mundo digitalmente modificado, presenta un desafío novedoso para los profesionales del siglo XXI: cultivar y mantener su empleabilidad frente a la acelerada obsolescencia del conocimiento (Cano, 2016). La cualificación del personal no está supeditada a la actualización de conocimientos requeridos para un cargo particular, sino en el desarrollo de capacidades distintivas que permiten una lectura distinta de la realidad, que sorprenden al entorno y crean un movimiento que cambia el curso de los estándares conocidos.

En la segunda, la transformación personal, esa que es la que búsqueda de la conexión con el ser interior, con el motor del progreso constante, advierte un reto complementario al inicialmente comentado: cultivar y mantener la fe, la esperanza y el amor frente a la “cosificación” de las relaciones y las personas. La competencia que se exige frente a esta realidad, no es qué tanta capacidad de escucha tienes, o qué nivel de compromiso has alcanzado, o qué motivación te mantiene alerta, sino qué tanto has servido a los demás, qué tanto has salido de ti mismo para encontrarte con el otro, qué has hecho distinto para hacer que las cosas pasen.

Mientras el “headhunter” terreno persigue aquellos capaces de seguir la transformación digital, el “headhunter” divino persigue tus actos de generosidad, tus ejercicios de dominio de sí, tus conquistas personales y tus lecciones aprendidas. No te elige como el headhunter terreno, por tu ““alta cualificación”: educación, idiomas, experiencia consolidada, habilidades digitales, de comunicación e interacción social” (Ruiz, 2016, p.21), sino por la apertura, la donación, la entrega, la generosidad y el deseo de aprender/desaprender, que son los signos distintivos de una persona cuyas emociones no conocen frontera y se adaptan a cualquier entorno conocido o por conocer.

Recuerda que si bien el “headhunter” terreno te juzga y atrae para concretar una transacción administrativa que concluye o no una posibilidad concreta para ingresar a una organización, el “headhunter” divino sólo te atrae, te motiva y cautiva para que puedas expandir tus horizontes y capitalizar todo tu potencial, más allá de los linderos que otros han querido imponerte, sin interesar la organización donde quieras estar. Una experiencia educativa que funde la divinidad en tu humanidad, haciendo de ti su mejor talento.

El Editor

Referencias

Ruiz, A. (2016) ¿Qué busca el headhunter? Lo que saben los cazatalentos y cómo emplearlo a tu favor. Barcelona, España: Editorial Conecta.

Cano, J. (2016)  Leer, reflexionar, experimentar y desaprender. Lecciones básicas para los profesionales del siglo XXI. Recuperado de: https://www.linkedin.com/pulse/leer-reflexionar-experimentar-y-desaprender-lecciones-jeimy

Liderazgo. Una lectura sistémica

Una de las palabras más usadas a nivel internacional es “liderazgo”. Una palabra que se ha venido desgastando y convirtiéndose, más que en un viaje personal permanente, en un fin en sí mismo. La doctora Kellerman, en su última publicación denominada “Leadership – It’s a system, not a person!”, nos habla de la industria del liderazgo, un fenómeno representado en centros, institutos, programas, cursos, seminarios, talleres, experiencias, entrenamientos, libros, blogs, artículos, sitios web, videos, conferencias, consultores y coaches, que buscan enseñar a las personas, generalmente por un pago específico, cómo liderar.

Lo anterior nos indica que el “cómo liderar personas”, se ha convertido en un negocio, generalmente que viene del sector privado, donde se concentran muchos de los ejecutivos y especialistas formados en grandes organizaciones o educados en los mejores centros educativos del orbe. Anota la académica de Harvard, que convertirse en un líder, presume un camino hacia la prosperidad económica y el poder; un mecanismo para crear cambios, algunas veces por sendas difíciles, para privilegiar el bien común.

La Dra Kellerman afirma que “el liderazgo no se trata del liderazgo de un hombre o de una mujer. Es un sistema que consiste de tres partes, cada una tan importante como la otra: el líder, el seguidor y el contexto”. Continua en su reflexión indicando: “mientras en el pasado el interés del liderazgo estaba centrado en el líder, en la segunda década del siglo XXI es muy importante comprender el contexto histórico”.

El contexto actual de cambios tecnológicos acelerados, personas más informadas y formadas, el auge de las redes sociales y la creación de marcos de influencia globales, le ha dado al “seguidor” mayor poder frente al “líder”. Los marcos de respeto y deferencia basados en títulos académicos y los estatus como “estudiantes” o “en entrenamiento” se disminuyen como quiera que el acceso a la información se hace cada vez más democrático y abierto en cualquier parte, a cualquier hora y en cualquier momento.

Lo anterior, implica como afirma Li (2014, p.38) “usted no tiene el control y probablemente nunca lo haya tenido”, en la era de las redes sociales y el tsunami digital de información, el liderazgo deber ser abierto, es decir, “usted necesita librarse de la necesidad de tener el control. Pero para llenar ese vacío, debe desarrollar confianza, ser capaz de creer en que, cuando usted renuncie al control, las personas en quienes usted delegue el poder actuarán con responsabilidad” (Li, 2014).

En este sentido, el contexto como elemento fundamental que le da sentido a las relaciones entre líder y seguidor, es la faceta que revela la fuerza del entendimiento sistémico del liderazgo. Entender la red de significados planteados desde la historia, la religión, las instituciones, las leyes, la tecnología y los linderos geográficos (Kellerman, 2016), supone comprender y repensar la industria del liderazgo actual, superar las barreras propias de una comprensión mecánica del mundo y pasar a una postura más inclusiva, donde las teorías de liderazgo se funden y se analizan desde el tejido social humano donde toman lugar.

Así las cosas, la industria del liderazgo si quiere continuar haciendo mejores contribuciones, deberá reconocer la lectura sistémica del concepto, como fundamento base para conectar el entorno, la cosmovisión del líder y las posibilidades del seguidor, y así crear una lectura emergente del liderazgo donde hay un acceso abierto a la información, se descubren caminos para probar ideas, se tiene un escenario para fallar de forma segura, se proveen experiencias de aprendizaje significativo y, particularmente tiempo para pensar y sintonizar el ser (Leitch, Lancefield y Dawson, 2016).

Referencias

Kellerman, B. (2016) Leadership – It’s a system, not a person! Dedalus, the Journal of American Academy of Art & Sciences. 145. 3. Summer.

Li, C. (2014) Liderazgo abierto. De qué modo la tecnología social puede transformar su manera de liderar. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Leitch, J., Lancefield, D. y Dawson, M. (2016) The 10 principles of strategic leadership. Strategy+Business. Mayo 18. Recuperado de: http://www.strategy-business.com/article/10-Principles-of-Strategic-Leadership

Creer o no creer: Ahí está la diferencia

La diferencia entre los creen y los que no, es que los primeros saben qué hay del otro lado y lo segundos, no se arriesgan a concretarlo. El creer o no, no es un tema religioso o de controversia entre los hombres, sino la oportunidad para motivar una transformación en la vida personal, que está más allá de lo que hoy conocemos y experimentamos.

Bien anota el sacerdote José Luis Martín en su libro “201 razones para creer con una fe arriesgada, gozosa y comprometida”: “la vida del hombre y su destino -guste o no- se realiza entre nieblas. Y no hay fe que pueda dar explicaciones tranquilizadoras o lógicas”, lo que significa que es necesario asumir el riesgo de creer y traspasar la opacidad de la realidad y revelar aquello que has visto en el corazón y materializarlo en la escena de la vida cotidiana.

Los hombres están hechos de una fe, de una fuerza en el creer, que todo lo que se propongan desarrollar, estarán habilitados para hacerlo. No es cuestión de soñar sometidos o dopados con algún alucinógeno, sino de mirar al presente y saber que estamos descubriendo un mundo de forma permanente, donde los tropiezos, los retos y las adversidades, serán el insumo fundamental para hacer al hombre una versión renovada y mejorada de sí mismo.

Quien cree enfrenta las consecuencias de aquellos que ven en el margen de las hojas. Sus reflexiones son idealistas, soñadoras y hasta tontas; sus posturas valientes y convencidas afectan la estabilidad del mundo actual y sus actuaciones, peligros para los dueños de la lectura actual de la realidad. Cuando el que cree es capaz de quebrar los lentes del mundo, se convierte en el ruido de la innovación que anticipa una nueva discontinuidad que destruye el statu quo.

Los que creen encuentran en la ciencia un motivo para explorar y construir a pesar de las teorías vigentes. Un ejercicio de apertura hacia lo inexplorado que busca enfrentar un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde no existen limitaciones, sino posibilidades para experimentar, y entender que hay oportunidades para construir un mundo diferente y abierto, un lugar para madurar en la fe donde todo es posible para el que cree.

La fe no está atrapada en las religiones o en los templos, sino que vibra con una frecuencia única en cada uno de nosotros, esperando encontrar la sintonía con el todo, del cual hacemos parte, para entrar en resonancia y explotar el potencial que la divinidad ha puesto dentro de cada uno. Así pues, creer cada día, implica incomodarnos, mirar al horizonte y movernos a conquistar nuevas cumbres, nuevos desafíos para dejar el hombre viejo y hacernos hombres nuevos.

Una fe madura no es estática, sino dinámica. Es una fe que está en movimiento, que no se acomoda con lo conocido, sino que explora y propone formas alternas de comprender la realidad para dar cuenta de su posición y concretar nuevas posibilidades que antes no existían. Una fe dinámica es una invitación para transformar nuestro mundo, la experiencia de un milagro inesperado, donde la divinidad entra en frecuencia con la fuerza del hombre que cree sin haber visto.

El Editor.

Referencia:

Martín, J. L. (2012) 201 razones para creer con una fe arriesgada, gozosa y comprometida. Burgos, España: Ed. Monte Carmelo.

Coaching, Mentoring y Counseling

Tres palabras rondan la dinámica de las empresas y los retos de las personas estos días. El coaching, el mentoring y el counseling son tres ejercicios que buscan potenciar lo mejor de las personas cada una desde un propia conceptualización y fundamento.

En primer lugar, el coaching, en palabras de Whitmore (2015), “consiste en liberar el potencial de las personas, para que puedan llevar su rendimiento al máximo” (p.21). En este ejercicio se busca potenciar la conciencia, la responsabilidad personal y autoestima del individuo para que quiebre sus propios límites, aumentando la confianza en sí mismo conectando el “ser” y el “estar”, es decir, llenar de recursos a las personas y motivar el aprendizaje sobre sí mismo y sobre el mundo que lo rodea.

En el mentoring, a diferencia del coaching, “sí supone una enseñanza explícita sobre temas específicos” (Yuste, 2014, p.19), una orientación sobre el área de especialidad del mentor, para que el individuo tutelado analice y revise opciones a partir de sus indicaciones o establezca nuevas alternativas que surgen de la conversación con el mentor. La exigencia del mentor motiva a la persona a moverse de su zona cómoda y explorar nuevas “montañas” que confrontan su nivel alcanzado en ese momento.

El Counseling (o consejería) de forma diferenciada con el coaching y el mentoring, es un asesor con importantes conocimientos técnicos sobre una temática particular, para concretar una vista específica para aquel que consulta. El consejero aconseja, no decide sobre la situación particular. Ofrece una vista abierta de posibilidades en el tema donde se tienen las inquietudes, para que la persona explore y encuentre opciones que pueda tomar y aplicar según su criterio y necesidad.

En la gerencia moderna pareciera que el ejecutivo debería alternar entre todas estas opciones según se requiera para mantener sintonizado el actuar de su equipo para alcanzar los resultados. De otra parte, da la impresión, que de igual forma las personas requerimos alguno de los anteriores en algún momento de la vida, bien para hacernos conscientes de nuestras capacidades, bien para movilizarnos hacia niveles de exigencia mayores o para recibir una orientación que nos permita concretar una acción en un tema particular.

Si revisamos las tres prácticas podemos identificar elementos comunes que habilitan al ser humano para conectar su “realidad interior” y movilizar su “potencial” hacia el exterior. Estos elementos son: la vulnerabilidad, la curiosidad, las aspiraciones y el conocimiento de sí mismo.

El experimentar la vulnerabilidad, el sentir “que no se sabe”, que no se domina un área particular frente a una situación, crea un quiebre interno e intelectual que la persona puede capitalizar o negar. La vulnerabilidad abre oportunidades para desaprender, aprender y reaprender como condición para transformar el individuo y hacerlo un “otro diferente”.

Cuando lo anterior ocurre y la apertura está en la persona, la curiosidad aparece planteando opciones antes inexploradas. La curiosidad permite imaginar lo inimaginable y eliminar las barreras autoimpuestas para correr el velo de las opciones que se pueden concretar para crear un entorno diferente y, desatar la nube incierta que nos ha bloqueado hasta ese momento.

Las ideas generadas en este instante, para que sean una realidad, se deben conectar con las aspiraciones y sentimientos trascendentes del individuo para que encuentren vías concretas que lleven a su realización. Sin estas aspiraciones y motivaciones sintonizadas, las ideas sólo serán buenas intenciones que no cruzarán los linderos de la emoción, dejando la acción “en zona de parqueo”, muchas veces por tiempo indefinido.

Si las ideas pasan a la acción, la indicación del movimiento nace en el interior del individuo, en el real convencimiento de la persona para actuar frente al reto que supone la idea. El reto se convierte en una forma de movilizar la vida del ser y conectarlo con el hacer. La energía requerida para para lanzarse y perseverar en el desarrollo de un proyecto se nutren del ser, como fuente infinita de combustible emocional y profesional que mantiene la vista en el horizonte donde se conecta lo espiritual como lo terrenal.

Así las cosas, coaching, mentoring y counseling, son conceptos, prácticas y experiencias que están disponibles para todos aquellos que reclaman una oportunidad para ser diferentes, para alcanzar niveles de competencia y realización superiores; un momento de la vida donde nuestro “yo” se conecta con la esencia de lo “sobrenatural”, con la emoción de lo superior, para ser una mejor versión de nosotros mismos.

Referencia

Whitmore, J. (2015) Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona, España: Paidos.

Yuste, F. (2014) Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao, España: Editorial Desclée de Brouwer. 

¿Tienes potencial?

Se requiere perderse en algún momento para encontrarse con su propio potencial. Cuando el ser humano se encuentra consigo mismo se advierte que existe una condición particular de incertidumbre, inestabilidad y contradicción que moviliza sus expectativas hacia lugares inesperados. Lo impredecible saca al hombre de su zona cómoda y reactiva su capacidad de sabiduría y entendimiento que, por circunstancias, muchas veces conocidas, entran en estado de hibernación profunda y ceguera conceptual.

Los seres humanos vienen equipados con dones y virtudes que se manifiestan en cada momento de verdad, en cada reto y condición adversa que enfrentan. Elementos que viven activos en los individuos bajo la superficie de lo inédito y cambiante, como posibilidad latente, que sólo espera una oportunidad para revelarse y demostrar el poder de transformación que tiene tanto para su entorno, como para su vida personal. La capacidad de supervivencia y la resiliencia de los humanos, es una experiencia que supera los límites autoimpuestos y concreta una vista de la realidad distinta a la esperada.

El mundo que conocemos es parte de una construcción, muchas veces sutilmente impuesta y pocas veces compartida, de una forma de comprender y darle sentido a la realidad. Arriesgarse a cambiar el patrón, a descubrir una nueva posibilidad o definir una forma alterna de decodificarla, genera una contradicción dentro de los modelos vigentes que genera una discontinuidad que afecta el sistema. Una formulación hacia una dimensión desconocida que, por demás siendo inesperada, hace que los acuerdos sobre lo conocido, se resquebrajen por nuevas respuestas parciales que elaboran y proponen hipótesis novedosas antes inexploradas.

Si vivimos en un mundo de tres dimensiones y alguien nos habla de uno de cuatro, cinco o más dimensiones, entramos en crisis, sentimos que lo que conocemos no responde a lo que ocurre o tal vez nos negamos a la posibilidad de tener estas opciones. Si aceptamos la segunda, la vida mantiene una inercia que reivindica el modelo vigente, protegiendo el paradigma expuesto, desvirtuando cualquier aproximación que atente contra la estabilidad del mismo. Si experimentamos la inestabilidad de la posibilidad, no habrá más remedio que “caminar y hacer camino al andar”.

Cuando el hombre se pierde, es decir, es capaz de distinguir entre la tiniebla o en medio de la complejidad del entorno, aquello que no es visible a los otros y construir una ruta conectando puntos de la realidad más allá de la respuesta conocidas, las posibilidades de éxito o fracaso, quedan al margen, pues lo que interesa es la acción misma que construye la novedad, la experiencia de asombro por donde el hombre transita y la transformación que surge en su interior.

Por tanto, si quieres alcanzar tu potencial debes concretar un espacio psicológicamente seguro para experimentar, para equivocarte de forma deliberada y sobre manera para superar la pedagogía del éxito que condiciona a la persona y detiene su capacidad creadora. El potencial es una fuerza que vibra en el interior de cada hombre, la promesa de plenitud que hace de seres ordinarios, humanos extraordinarios.

Cuando te digan que “tienes potencial”, la expresión no habla de tu competencia, o de lo logros y aplausos alcanzados, sino de tu capacidad para distinguir, movilizarte y comprender las lecturas inestables creadas por otros, que no son más que un particular interés calculado para transferir una preocupación de unos, en la realidad de otros. El potencial, por tanto, es una lectura en clave trascendente de un sueño posible, que se construye basado en criterios de máximos y no en acciones de mínimos.

El Editor.

Monitoreo y Control

Estamos en los inicios de la era del monitoreo y control, donde todo lo que somos y queremos comienza a estar en línea: fotos, videos, expresiones, palabras, archivos o cualquier forma de comunicación que permita expresar quiénes somos. Esta tendencia natural de compartir y denunciar lo que ocurre, muestra la necesidad de las personas por revelar sus gustos e intereses y hacer evidente sus condiciones y características individuales.

Toda esta información “presupone la consideración de una realidad independiente del sujeto a la que éste puede acceder mediante la puesta en práctica de determinadas competencias y habilidades cognoscitivas complejas” (Romero, s.f.). La verdad, la realidad supera nuestra capacidad cognitiva y exige reconocer los patrones que ella tiene, para ver los flujos de significados que se imponen desde la dinámica de una sociedad influenciada por paradigmas reiterados.

Cuando nuestra información no fluye de forma continua en la red, aquellos que la monitorean y rastrean, indican un punto oscuro en el universo de estrellas que están viendo. Advierten que se apaga un puesto en su espacio sideral y que alguien retoma la senda de permanecer en las sombras o mejor en el anonimato, reservando su derecho de ser visto o monitoreado, lo que lo hace más sospechoso a las redes de vigilancia global que permanecen activas todo el tiempo.

Si entendemos que el “conocimiento no es una verdad objetiva sino variable y verificable” (Gros, 2015), debemos retomar el control de aquellos que usan sus capacidades para observar sin ser vistos y crear un “aprendizaje sin costuras” para darle nuevo significado a las conexiones que se revelan en experiencias, datos e información, las cuales se recrean en diferentes puntos de la red y a través de distintos momentos y recursos. Lo anterior supone contar un consenso sobre los supuestos que habilitan un contexto social, en el cual se hace realidad una intencionalidad, una teoría e hipótesis que son discutidas y mejoradas por sus participantes.

El monitoreo y control globalizado “implica una especial capacidad para la flexibilidad y la adaptación a contextos diversos y en constante movimiento” (Gros, 2015), lo que genera un permanente entorno de discontinuidades que son poco perceptibles por los ciudadanos, pero ampliamente conocido y utilizados por aquellos que compiten por nuestros datos. Esta realidad, por demás ubicua, modifica la atención de las personas, generando una vista fragmentada y dispersa de su contexto creando un espacio incierto que concreta una ilusión de control reiterada por los paradigmas conocidos.

Si aceptamos que “la realidad proviene de la relación de continuidad y de circularidad entre sujeto, dato y otros observadores” (Romero, s.f.), es necesario entender que el juego de monitoreo y control, busca quitarnos la tranquilidad, para acelerar el paso y mantenernos en movimiento; una escena creada por la “sociedad en red” que te envuelve en la necesidad de hacernos visibles en un teatro de alcance global, donde el reconocimiento de otros, se convierte en la norma del enriquecimiento de los dueños del tráfico.

Recuerda como afirma Berzosa (2016, p.40): “La vida activa y ocupada, a la que le falte la dimensión contemplativa, no es capaz de la amabilidad de lo bello. (…) La vida gana tiempo y espacio, duración y amplitud, cuando recupera la vida contemplativa.”

El Editor.

Referencias

Romero, C. (s.f.) El constructivismo cibernético como metateoría educativa: aportaciones al estudio y regulación de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Recuperado de: http://campus.usal.es/~teoriaeducacion/rev_numero_03/n3_art_romero.htm

Gros, B. (2015) La caída de los muros del conocimiento en la sociedad digital y las pedagogías emergentes. Education in The Knowledge Society (EKS). Abril, Vol.16, No.1. Recuperado de: http://revistas.usal.es/index.php/revistatesi/article/viewFile/eks20151615868/13002

Berzosa, R. (2016) Cibercultura y ecología. Evangelizar en un cambio de época. Burgos, España: Monte Carmelo.