Los nueve compromisos de los equipos poderosos

La construcción de equipos es uno de los retos actuales en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones. En este sentido, Fernando Flores (2015, p.110-111), indica “no es suficiente con juntar a varios individuos y llamarlos un “equipo””, se hace necesario establecer los enlaces y construcciones sociales requeridas para que encuentren el lugar común donde todos hacen la diferencia y transforman su propia realidad.

En este sentido, el Dr. Flores establece que “los equipos no pueden seguir siendo equipos y lograr éxito en los proyectos que emprenden a menos que sus miembros tengan conversaciones permanentes y efectivas (…)” por lo cual la elaboración de las redes de significados concretos y reales de los miembros de los equipos, permiten establecer el referente base para motivar el desempeño y desarrollo de sus capacidades y competencias.

Así las cosas, el académico indica los nueve (9) compromisos que los equipos deben desarrollar para alcanzar su máximo potencial, no sólo a nivel empresarial sino personal.

1. Lograr una misión compartida y declarada explícitamente

Esto significa que los miembros de un equipo se comprometen a actuar en función de esa misión y que sus juicios individuales, de cómo el equipo comparte la misión, es compartido con los demás miembros del equipo, asegurando una comprensión homogénea de los participantes, haciendo de las posibles diferencias un punto de conexión que refuerza el propósito.

2. Apropiar la misión compartida

Todos los miembros del equipo toman las acciones legítimas que contribuyen a logro de la misión. La apropiación consiste en “evocar el juicio de que se tomarán acciones en forma recurrente para cumplir con la misión declarada por equipo” (Flores, 2015, p.112).

3. Cumplir con el role y responsabilidades explícitas

Si bien cada persona tiene un papel que cumplir y responsabilidades claves que asegurar, no significa que actúa solo o sin mediar relación con los otros. Debe asegurar que sus actuaciones son coherentes con la misión declarada, que las acciones tomadas por otros son consecuentes por las tomadas por él y viceversa.

4. Desarrollar y llevar a cabo prácticas de anticipación

Tanto el líder como cada miembro del equipo se comprometen a “anticipar futuros quiebres, así como oportunidades futuras para lograr la misión del equipo” (Flores, 2015, p.114). Esto es, desarrollar capacidades de aprendizaje que permitan anticipar nuevas realidades a las cuales se verá sometido el equipo, de acuerdo con nuevos escenarios que antes no estaban disponibles.

5. Asegurar la unidad de mando y las declaraciones políticas

Las “políticas”, anota Flores (2015, p.115) “son las conversaciones que determinan quiénes serán los hablantes y observadores”, cómo se manejan los intereses propios de las conversaciones y se establecen los marcos de acción relevantes para la toma de decisiones. Esto supone la participación de los miembros del equipo para inventar nuevas posibilidades y plantear estrategias novedosas para la acción, que actualizan la declaración formal del equipo y su líder en el contexto de su misión.

6. Evocar y generar confianza

La sinceridad es el valor fundamental que desarrolla y fortalece la confianza. El compromiso con la misión y la apertura para actuar con competencia en el logro de la misma, es el fundamento para construir y asegurar la identidad del equipo. Una falla en la sinceridad, es preciso hacerla pública, reconstruir el contexto en que ha ocurrido y restaurar los compromisos para continuar con la misión.

7. Contar con un estado de ánimo

El profesor Flores (2015, p.117) establece los estados de ánimo clave para contar con un equipo poderoso: la ambición, la aceptación, la serenidad, el respeto, la pertinencia, el orgullo, el compañerismo y la celebración, cada uno de ellos permiten sintonizar las energías de los miembros del equipo y asegurar su focalización en los resultados que se persiguen, sin perjuicio que emociones negativas como la resignación, el resentimiento, la ira, la arrogancia, entre otros aparezcan, como juicios automáticos y no como realidades, los cuales deben ser atendidos por el líder.

8. Construir estándares de juicio del equipo

Los estándares de cumplimiento y aseguramiento de las actividades deben ser establecidos entre los miembros del equipo. Estos referentes consideran la vocación del equipo formalizada en su misión y las capacidades de sus miembros, con el fin de establecer las exigencias y compromisos de logro que esperan los integrantes del equipo, la organización y cada persona, como reto individual para ser más y saber más.

9. Superar el futuro de la empresa, del equipo y las carreras de sus integrantes

Bien anota el académico chileno cuando afirma “los equipos no sobreviven cuando los miembros se comportan como mercenarios (cumplir con las tareas y las fechas)” (Flores, 2015, 119) sino cuando “funden su identidad personal con la identidad del equipo y desarrollan una preocupación real por el futuro de éste” (ídem). Esto supone que cada miembro reconoce en el otro el potencial que tiene y habilita posibilidades para continúe desarrollando su carrera. Es un hacerme cargo en las conversaciones del equipo que permite alinear el futuro de la empresa con sus expectativas.

Si los equipos logran asegurar estos nueve compromisos en el desarrollo de sus actividades diaria, poco a poco irán perfeccionando su capacidad de aprendizaje y así reinventarse cuando se requiera, lo cual es el fundamento para asegurar su viabilidad en el tiempo y la constante participación en las oportunidades que supone un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

El Editor.

Referencia

Flores, F. (2015) Conversaciones para la acción. Inculcando una cultura de compromiso en nuestras relaciones de trabajo. Bogotá, Colombia: Centro Nacional de Consultoría – Lemoine Editores. Capítulo 9.

Jefes y Gerentes

¿Qué distingue a un líder, de un jefe? ¿Qué distingue a un líder, de un gerente? Preguntas que en el contexto de la vida organizacional cotidiana muchos se hacen, observan y perciben. Al parecer hay algunos acuerdos tácitos en la práctica del ejercicio empresarial para dar respuesta a estas preguntas, como quiera que con sus comportamientos y expresiones los revelan.

Un jefe usa de manera preferente pensamiento lineal, basado en causa y efecto, donde siempre debe haber explicaciones lógicas y detalladas. Un líder se inclina por el pensamiento complejo, por el entendimiento del contexto y sus diferentes lecturas; no se confía de lo que ve a simple vista, sino que indaga para no hacer afirmaciones inadecuadas.

Un gerente está pendiente de al menos tres cosas claves para asegurar su desempeño: los comportamientos de las personas, la distribución de los recursos (generalmente financieros) y la rendición de cuentas. Un líder no pierde de vista lo anterior y mantiene su vista de manera genuina sobre quién es su gente, cómo la puede desarrollar y cómo con ellas hace la diferencia.

Un jefe entiende el control de las actividades, como la restricción de acciones para limitar la incertidumbre y tener un resultado predecible cada vez. Un líder entiende el control como la oportunidad para encontrar nuevas formas de movilizar un resultado, que ajustados a las condiciones  organizacionales, asume riesgos calculados y así logra efectos novedosos.

Un gerente entiende el aprender como un proceso donde se acumulan conocimientos y destrezas, que hacen de la ejecución de actividades una práctica virtuosa de negocio. Un líder entiende el aprender, como la experiencia que se genera de un quiebre conceptual en el hacer, que hace tránsito en la mente de sus colaboradores, transforma su práctica e introduce nuevas formas de hacer que las cosas pasen.

Un jefe construye su práctica de negocio desde la pedagogía del éxito, esa que busca los errores para mostrar superioridad en el saber y en el hacer, un ejercicio de poder que se define desde el cargo. Un líder sabe que desde la pedagogía del error es posible reconstruir la realidad de sus colaboradores y descubrir en profundidad formas alternas de lograr resultados, más allá de los previstos inicialmente.

Un gerente establece un proceso formal de innovación, que demanda asegurar unos entregables y logros, con el fin de activar el mejoramiento continuo de su grupo. Un líder confronta la realidad del hacer con prácticas de otras industrias o empresas, para rasgar el velo de lo cotidiano y dejar que la imaginación de los colaboradores haga el resto, dentro del contexto de las exigencias organizacionales.

Cuando alguien te hable de jefes y gerentes en el contexto de una organización, recuerda que hay un ejercicio subyacente que es el que hace las cosas realidad, no desde los indicadores duros de los marcos balanceados de gestión, sino desde la conexión y realización personal de cada uno de los colaboradores, que han dicho “sí” en corazón y lo reflejan en su actuar cada día al llegar a compartir y construir con otros.

El Editor

Liderazgo: servicio e innovación

Cuando se habla de liderar, no puede haber otra palabra que aparezca en el escenario que servir. El ejercicio de liderar, no es otro que donarse y encontrarse con el otro. Bien anota Roca (2012, p.33), “en el liderazgo el orden de los factores altera el producto. (…) No te equivoques: en el medio permanecerás, porque ni eres el primero, ni el último, y porque no eres el centro ni el protagonista. Serás líder cuando aceptes tu papel secundario, (…) sirves y … lideras”.

En este sentido, conforme pasan los días los líderes deben “mudar de piel y reinventarse a sí mismo” para mantenerse fuera de la zona cómoda, pues como dice Roca (2012, p.68) “no existe mayor inseguridad que tu propia seguridad acomodaticia”, lo que necesariamente implica que “no hay mayor seguridad que el cambio constante, que te mantiene despierto como líder”. Insiste este autor y concluye la meditación 113 con una advertencia: “Duérmete, y despertarás en el pasado”.

Por tanto, el líder debe distinguir entre el devenir y el futuro. Sobre este particular Manuci (2006, p.33) establece que mientras “el devenir es una dinámica abierta de sucesos emergentes que no garantiza un futuro”, “el futuro es una construcción; es el punto donde la organización coloca el sentido de su existencia”. En esta revisión, el autor declara: “el futuro se construye, el devenir se gestiona”. En consecuencia, no podemos estar en manos del devenir, sino lanzarnos a definir la “pintura del futuro” para que, como afirma Manuci (2006, p.35) podamos “desafiar las creencias, los modelos mentales y los hábitos con los que la organización define su propio espacio de competencia” y así crear un mapa enriquecido del presente con las memorias del futuro.

Cuando el líder se lanza a construir el futuro, debe saber que estará dispuesto a aceptar la contradicción, el desconcierto, la ambigüedad y la volatilidad como fundamentos de su ejercicio, como quiera que así podrá transitar por el camino de las posibilidades, más que el de las probabilidades. Así las cosas, deberá recabar en su “caja de herramientas” las habilidades suficientes y necesarias para, desconectar los puntos conocidos de sus modelo mentales y luego, lanzarse a reconectar, en presencia de otros elementos del entorno, la nueva realidad que desea elaborar y conquistar.

Si aceptamos entonces que, como advierte Manuci (2006, p.59), “el futuro no está determinado por el pasado”, y que “pequeños cambios pueden generar grandes transformaciones”, el líder debe enfrentarse a la incertidumbre de su entorno, para motivar pensamientos que recalibren trozos de información, revelen destellos en su ideas y asocien las diferencias en sus análisis, para que la imaginación, la creatividad y la intuición dibujen la visión del futuro donde estará transitando y dando cuenta de su compromiso para hacer que las cosas pasen.

Un líder no puede crear el futuro, sino está dispuesto a cuestionar su propia práctica y lanzarse a cruzar aguas profundas y desconocidas. Un ejercicio que no sólo lo debe cuestionar en su devoción al servicio, sino en su práctica de la humildad que, como afirma Roca (2012, p.42) “desnuda la arrogancia, la vanidad y el ego”.

Referencias

Roca, J. (2012) El líder que llevas dentro. Inteligencia espiritual para triunfar en la vida y en la empresa. Bogotá, D.C, Colombia :Ed. Planeta.

Manuci, M. (2006) La estrategia de los cuatro círculos. Diseñar el futuro en la incertidumbre del presente. Bogotá, D.C, Colombia : Ed. Norma

"Los que dicen ejercer el liderazgo"

Mucho se escribe a diario sobre liderazgo, sobre orientar personas, sobre “coaching”, sobre desarrollo personal y profesional, pero poco sobre los impactos que esto tiene sobre “el que dice ejercerlo” y sobre “las personas que lo reciben”.

“El que dice ejercer liderazgo”, posiblemente no lo está haciendo. Su “ejercicio” será de un cargo o probablemente de una posición, que lo reviste de una “jerarquía” que será respetada por lo que significa para la organización y su capacidad de decisión; esto es, poder modificar el contexto que lo rodea. El respeto o mejor prevención que se alcance, será por los efectos de sus disposiciones y no por consideración, a la persona misma que es.

La persona “que dice ejercer liderazgo” muchas veces se encuentra engañada por los reconocimientos vacíos, “las venias de sus colaboradores”, la vieja y acuñada expresión “lo que mi jefe le gusta, a mí me encanta” que solo deja en evidencia que su capacidad de movilizar personas, no viene de una sintonía personal e individual con su equipo, sino por un encargo organizacional que “obliga” a un colaborador a seguir un camino determinado.

El ejercicio de liderazgo, no encuentra sus raíces en “mandatos o normas”. No busca ser “temido ni adulado” para saber que un verdadero servidor está presente. Las personas que experimentan el ejercicio de liderazgo, que reciben el influjo de su actuación, no esperan ser educadas o moldeadas por la “sabiduría de un líder”, esperan un encuentro personal con un ser humano que los reconozca como verdadero otro, para construir y soñar juntos.

En este sentido, “los que reciben el influjo del liderazgo”, leen en cada movimiento de su “líder” una partitura humana que les dice el tono y la clave que deben usar para sintonizar con su “vocero”. Si no logran descifrar la partitura, es decir, no logran captar el mensaje, muchas veces cifrado en su pronunciación, se mimetizan en medio de las actividades diarias creando una “barrera simbólica” que define territorios de actuación y conversación que extrañan el encuentro con el otro.

Definir el liderazgo desde las lecturas modernas, algunas extremadamente prácticas y otras intensamente trascendente, es tratar de descubrir en la esencia misma del hombre, su necesidad de abordar y crecer con el otro, una condición natural de la existencia humana que nos dice lo mucho que tenemos que aprender, lo poco que hacemos por desaprender y el reto que nos implica reconocerlo.

El que quiere ejercer el liderazgo debe renunciar a su propios apegos, debe despojarse de sus ínfulas de supuesto poder, debe limpiar su vitrina de la vanidad, debe atreverse a revelarse tal cual es, a sentirse vulnerable y expuesto; debe construir su realidad desde su reflejo en el otro, en pocas palabras debe manifestarse desde sus propias sombras y limitaciones, para que de manera conjunta puedan descubrir las luces que yacen en cada uno de los miembros del equipo.

Cuantas horas y momentos de verdad de “los que dicen ejercer el liderazgo”, cuantos cursos de formación en distinguidos claustros educativos, y tan poca donación y construcción de realidades compartidas. El que se precia de ser líder, no tiene opciones de no hacer, sólo la declaración sencilla y abierta, que cada día es una aventura intensa y misteriosa, en medio de un paisaje de personas e intereses, contradicciones, aciertos y limitaciones, y a pesar de todo hacer que las cosas pasen.

El Editor

El sabio

No son nuestras virtudes, ni nuestros logros, ni nuestros aciertos, los que son ocasión de iluminación, esperanza o entendimiento. No son nuestros reconocimientos, nuestros triunfos, nuestros laureles los que provocan la misericordia y creatividad de nuestro DIOS. Precisamente todo lo contrario, nuestras imperfecciones, nuestras miserias, nuestros desaciertos, son los que indagan y motivan la infinita bondad del infinito en nosotros.

Nos pasamos la vida tratando de agradar al mundo, entrando en una división profunda entre la vanidad personal y el reconocimiento grupal, buscando sentido en los aplausos de los demás y tratando de emular la vida que están viviendo otros. Cuando focalizamos nuestros intereses fuera de nosotros, entregamos a terceros el control de nuestro propio desarrollo, de nuestro propio futuro.

Recorrer el camino de la misericordia, es reconocernos limitados, débiles y desorientados delante de la grandeza de DIOS. En ese momento, se activa la generosidad divina que acalla nuestras angustias, reajusta nuestra orientación y renueva nuestro sentido de finalidad y servicio, despertando la verdadera sabiduría interior; esa que está centrada, en lo trascendente, invisible y sólo perceptible desde el encuentro con el otro.

Bien anota Drummond, en su libro “El poder del tres”: “la vida no se reduce a conocimiento y la mera acumulación o procesamiento de datos. (…) John Alexander Smith puntualizaba que para ser sabios necesitamos ser capaces de distinguir lo que es genuino, verídico y real, de lo que es mentira, incierto y falso. (…)”. En este contexto, el sabio se apalanca en las plataforma del mundo, para lanzarse conquistar lo espiritual, un viaje que demanda liberarse del equipaje de sí mismo y abrirse a descubrir el campo de DIOS.

El sabio no ve situaciones particulares, ve realidades completas, inaugura su propio viaje hacia su interior, recorriendo lo que su propia miseria le indica, para poder encontrar en los otros, las bondades que ellos mismos manifiestan. El sabio entiende que fuimos hechos para conquistar lo material, pero no para dejarnos esclavizar por sus maravillas; conoce que no somos materia que se regatea o compra, sino esencia misma que se transforma y evoluciona.

El sabio sabe que sus yerros, son la ocasión para alcanzar mayor claridad sobre sus preguntas. Es la ocasión perfecta para continuar descubriendo en cada respuesta, nuevas posibilidades para aprender y desaprender del mundo. Este camino elevado de conocimiento interior, permite que el pensamiento fluya y motive nuevos horizontes que tracen caminos insospechados, que salgan al encuentro de nosotros mismos.

El premio del sabio, no es la sabiduría en sí misma, sino la posibilidad permanente de vivir con la paz en el corazón, esa generosa expresión de bondad, que no se acobarda, ni se turba ante la adversidad; sino que se enaltece con el reto y se conquista con la templanza. El sabio encuentra sentido en cada momento de su vida, cuando es capaz de “soltar sus propias verdades” y escuchar en el silencio “el susurro de DIOS”.

El Editor

Referencia

Drummond, N. (2015) El poder del tres. Descubrir lo que realmente importa en la vida. Bilbao, España: Ed. Mensajero.

Encuentro

Si a las personas que enseñan a otros, se les llama docentes, maestros o profesores; a las personas que sanan a otros, se les dice doctores; las personas que orientan a otras y le ayudan a desarrollar su potencial, se les dice “coaches” y a las que acompañan a otros, se les llama, “edecanes”, la pregunta es ¿cómo denominamos a aquellas personas que olvidan a los otros?

La vida es una muestra de interacción diaria, es un ejercicio permanente de estar en movimiento con otros, por otros y para otros. No es posible entender que la vida se pierda en la inercia de los días, sin tener movimiento o expresión cierta del contacto con otro ser humano. Sólo los ermitaños, que han decidido vivir una vida apartada del mundo, sus ruidos y destellos mentirosos, han podido entrar una vivencia profunda de su realidad, aún en ausencia de la expresión de otros.

En este sentido, vivir significa movilizarme dentro y fuera de mí, no solo para alcanzar mis metas, sino para construir con otros. Una motivación permanente para cruzar el umbral de seguridad del otro, y lanzarme a su encuentro, donde no hay otra alternativa que experimentar las vivencias del prójimo. Cada una de las 24 horas de día, son una oportunidad para descubrir las experiencias de la vida y darnos cuentas que nuestra historia es parte fundamental de las narraciones de otros.

Cuándo hubiésemos pensado encontrarnos con alguien que con su sonrisa, su mirada, su aroma, sus palabras, su apariencia, lograra cautivar nuestras vidas, lograra canalizar nuestra energía, convencernos de una aventura, motivarnos para emprender un camino. No sabemos quién saldrá a nuestro encuentro, qué signo distintivo moverá dentro de nosotros, pero lo que si debemos tener claro es que luego de cada momento de interacción personal, algo quedará en nosotros, un recuerdo, una emoción, una imagen, un olor, una lección aprendida que permanecerá en nosotros hasta que haya cumplido su misión.

Cuando olvidamos, el cerebro se programa para disponer de los pensamientos y todo lo que ellos tienen a su alrededor, para darle espacio a nuevas experiencias, que nos permitan seguir creciendo y experimentando momentos de verdad, momentos donde debemos enfrentar la realidad y hacer que las cosas pasen. Olvidar es un ejercicio que resulta sano, con aquellas cosas que no producen buenos sentimientos, pero una enfermedad cuando se trata de ignorar a los demás.

“Los olvidadores” podría ser el nombre de aquellos que se olvidan de los demás, de aquellos que sacan de su ecuación de vida la presencia del otro, de aquellos que prefieren su propio contexto y excluir las realidades de los otros. Este olvido resulta contradictorio y peligroso, como quiera que cada uno de ellos estará expuesto, en algún momento, a experimentar ser víctimas de otros olvidadores. Nada más pedregoso y sinuoso que el olvido de sí mismo, condición que compromete no solo las aspiraciones humanas, sino que contradice los mandatos divinos.

Así las cosas, la vida es un llamado a compartir, a comprender, a manifestar y movilizar experiencias plenas donde fluya la vocación inherente de cada ser humano, ese oasis que recrea la mano poderosa de un DIOS que nunca olvida y siempre sale al encuentro del hombre.

El Editor

Infraestructura Personal de Conocimiento

El mundo avanza rápidamente y acelera su paso con las novedades y posibilidades que plantea en término de servicios y propuestas de información. Pareciera que estamos entrando en una era de sobre carga de información, que nos advierte una sobredosis de datos que nos puede llevar a una asfixia informática. Ante esta situación, debemos contar con mecanismos bien dispuestos para tener los filtros relevantes que balanceen la necesidad cerebral de tener información y la capacidad para procesarla y lo mejor, aprovecharla.

Sobre este particular los investigadores de Warwick y Oxford, Nicolini, Korica y Ruddle (2015) han acuñado el concepto “Infraestructura Personal de Conocimiento” - InPC, como la estrategia para mantenerse informado y balancear los niveles de sobre carga de información, de tal forma que es posible mantener una vista permanente sobre el entorno y tener aquello que resulta relevante para los intereses de la persona y su contexto individual y laboral.

La infraestructura de conocimiento personal consiste de tres componentes básicos: (Nicolini, Korica y Ruddle, 2015, p.4-5)

• Rutinas básicas: lectura de noticias, caminar por los alrededores de su ambiente para verificar como están las cosas y encuentros con personas cercanas o colaboradores para conocer aspectos relevantes a tener en cuenta.
• Relaciones sociales: Contar con una red de contactos, que configura su capital social, donde se comparten experiencias y se construyen relaciones de confianza de mediano y largo plazo; se obtenie información y se valida en su contexto.
• Herramientas de soporte: Reportes publicados, artículos en revistas de alguna industria particular, twitter, blogs

Si tomamos estos tres elementos, potenciando cada uno de ellos y relacionándolos entre sí, iremos desarrollando la habilidad para conceptualizar rápidamente sobre lo que ocurre en el entorno y así mantener la vista en aquello que se persigue, contando con las señales más relevantes del contexto donde actuamos.

En una era dominada por el flujo permanente de información y conocimiento, tratar de aislarse de las interactividad social, propia de las redes sociales, es acelerar la obsolescencia del conocimiento y convertirse en una “momia informática” de un pasado, que ya no tiene miles de años, sino cientos de segundos. Por tanto, estar en sintonía con la dinámica de la vida modernas es perfeccionar cada día nuestra InPC, con el fin de estar en el mundo, sin dejarnos consumir por él.

Sin perjuicio de lo anterior, es clave mantener el buen juicio y el sentido común, para que los deseos y acciones al compartir información, sigan buenas prácticas del tratamiento de la información que resuelvan favorablemente las tensiones propias del compartir y proteger, para que el temperamento, las lecciones aprendidas y las competencias configuren la visión de futuro, donde todos están dispuestos a colaborar y construir, confiando en los talentos y capacidades individuales, transformando las realidades grupales.

El Editor

Referencia

Nicolini, D., Korica, M. y Ruddle, K. (2015) Staying in the know. Sloan Management Review. Summer.